En gang i en tidligere jobb fikk jeg en viktig e-post i innboksen min som varslet meg om noen urovekkende nyheter.
Hvert halvår gjennomførte selskapet en bred skala anonym tilfredshetsundersøkelse som stort sett hver enkelt ansatt deltok i. Hvis teamet ditt var stort nok (som mitt var), ville du fått din egen oversikt over resultatene. Jeg gledet meg alltid til å dykke inn i svarene til teamet mitt og få en følelse av hvordan folk virkelig følte sitt arbeid, teamets dynamikk og meg - manageren deres.
Da øynene mine skannet de forskjellige spørsmålene, grafene og svarene, stoppet spesielt et punkt meg i sporene mine.
Under spørsmålet: "Hvor ofte viser manageren din omsorg for deg?" Diagrammet som viser svarene fra teamet mitt var rødt. Jeg måtte lese den noen ganger for å sikre at jeg ikke misforsto: Flertallet av teamet mitt trodde jeg ikke viste omsorg for dem?
Dette var vanskelig å behandle fordi jeg selvfølgelig brydde meg om dem. Jeg brydde meg mye! Jeg var stolt over å tenke på nye måter å hjelpe mine direkte rapporter til å vokse og trives. Jeg ga dem utfordrende prosjekter og hyppige tilbakemeldinger fordi jeg ønsket å se dem lykkes. Og hvis det var måter jeg kunne hjelpe dem - ved å ansette for teamet deres, gå inn for saker på deres vegne eller slå inn på et tøft prosjekt - dukket jeg alltid opp. Hvordan kunne de tenke at jeg ikke brydde meg?
Den kvelden møtte jeg en kollega som også var manager for middag og helte hjertet mitt ut til ham.
"Julie, " sa han, "Har du noen gang fortalt rapportene dine at du bryr deg om dem? Eller spurte dem hvordan de kunne tenke seg å bli tatt vare på? ”
Jeg søkte på minnene mine og kom til kort.
"Alle er kablet annerledes, " sa han. “Selv med de beste intensjoner, sliter vi med å forstå hverandre. Hver leder og rapport har sine egne preferanser for hvordan de opererer og hvordan de vil bli behandlet. ”
Han hadde helt rett.
Selv om du er en god, erfaren leder, og selv om du dukker opp for å jobbe hver dag med selvtillit, kommer du fremdeles til å mislykkes i å få kontakt med andre fra tid til annen. Noe av dette vil skyldes kulturelle forskjeller, eller kontrasterende personligheter, eller fordi vi ganske enkelt har forskjellige perspektiver og livserfaringer. Men jo mer jeg forsto hva som betydde rapportene mine, jo bedre var jeg en manager. På samme måte, jo mer rapporter jeg forsto om hvordan jeg jobbet, jo færre misforståelser ville vi ha.
Så jeg fikk tilbakemeldingene hans og gikk videre med å forstå hva "å bli tatt vare på" betydde for rapportene mine. Og ved å gjøre det, innså jeg at jeg også trengte å lage en bruksanvisning - for meg selv.
Hvorfor skal du lage en brukerhåndbok?
Når du kjøper et nytt kamera, kommer det med en bruksanvisning som lærer deg om detaljene til dingsen - hva hver knapp betyr, hvordan du velger riktig belysning for situasjonen, hvordan du får tilgang til bildene.
En brukerveiledning til lederstilen din fungerer på en lignende måte ved å skape klarhet for hvordan du jobber - hva du verdsetter, hva dine blinde flekker eller områder med vekst er og hvordan folk kan bygge tillit hos deg. Det er noe du kan gi til hver nye rapport som blir med i teamet ditt, slik at de vet nøyaktig hvordan de skal jobbe effektivt med deg. Det viktigste er at når du besøker og reviderer det i løpet av karrieren, får du se aspekter av deg selv som har endret seg som et resultat av opplevelsen din.
Så hvordan skal du gjøre med å lage din egen "manager manual"?
Det første du må forstå er at du virkelig trenger å kjenne deg selv. Å fylle ut en krever at du reflekterer over styrkene og svakhetene dine, hva som får deg til å krysse av, hva du foretrekker andre rundt deg og hva som hjelper deg med å prestere på ditt topp.
Malen jeg har inkludert nedenfor inkluderer spørsmålene og svarene fra min egen brukerhåndbok. Du kan også laste ned en ren kopi med bare spørsmålene her ved å velge Fil> Last ned som> hvilken filtype du ønsker eller Fil> Lag en kopi . Etter at jeg opprettet det og delte det med teamet mitt, oppfordret jeg dem til å gjøre det samme og dele deres arbeidsstiler med meg slik at jeg kunne lære hvordan jeg best kunne styre dem. Du må gjerne endre den slik at den passer best til dine behov, og fortsett å endre og tilpasse den når du lærer mer om hva som gjør din spesifikke bruksanvisning mer effektiv.
En brukerveiledning for å jobbe med
Introduksjon
Hvorfor skriver du denne bruksanvisningen? Hva håper du blir resultatet av å skrive og dele det?
Hvordan jeg ser suksess
Hva betyr det å være god på jobben din for deg? Hva er noen av verdiene som understøtter din forståelse av suksess?
Hva vinner og mister tilliten min
Hva får deg til å stole på noen andre? Motsatt, hva trigger deg? Hva er egenskapene du verdsetter som inspirerer din tillit?
Vekstområdene mine
Hva er dine blinde flekker? Hva jobber du med? Hva kan andre hjelpe deg med?
Ytterligere valgfrie seksjoner du bør vurdere i brukerhåndboken
Mine forventninger til mine direkte rapporter
Hva anser du som en fantastisk jobb for noen i teamet ditt? Hva anser du som en middelmådig eller dårlig jobb? Hva er unikt med forventningene dine som kan avvike fra andre ledere?
logistikk
Hvordan liker du å være synkronisert med rapporter eller kolleger? Hvilke preferanser har du for en-til-en-møter? Vil du foretrekke at folk kontakter deg via e-post, chat eller personlig? Hva er tilgjengeligheten din utenom arbeidstiden?
Gi og motta tilbakemelding
Hva er din filosofi rundt tilbakemeldinger? Hva kan folk forvente når de mottar tilbakemeldinger fra deg? Hvordan foretrekker du å motta tilbakemelding fra jevnaldrende?
Alles lederreise er annerledes og dypt personlig, og jeg tror at det blir laget gode ledere, ikke født. Det spiller ingen rolle hvem du er. Hvis du bryr deg nok til å lese denne artikkelen, så bryr du deg nok om å være en god sjef. Å lage denne håndboken vil hjelpe deg å få bedre kontakt med rapportene dine, slik at du kan være den beste sjefen - for dem - som du kan være.
