Nyansatte er ikke de eneste som gruer seg til å bli innkalt til sjefens kontor (og ikke på en god måte) for første gang. Det er også stressende for deg, lederen, når en ny ansattes arbeid ikke helt er på nivå.
Du vet at det ikke er nok å si: “Gjør det bedre neste gang” - men hva, nøyaktig, sier du? Hvor begynner du? Hvor mye tid bruker du på det som gikk galt og hvor mye på å fikse det fremover?
Det er tre vanlige skyldige for understandardarbeid - mangel på profesjonalitet, mangler i trening eller ferdigheter og galt instinkt. Identifiser hvilket problem som plager din nye leie, og begynn deretter en produktiv diskusjon med disse forslagene om hvordan du takler hver enkelt.
1. Profesjonalitet
Spørsmål om profesjonalitet er de raskeste å oppdage. De har ellers godt undersøkt, gjennomtenkt arbeid med ordensforstyrrelser - for eksempel var markedsføringskoordinatorens presentasjon god, men hun var 15 minutter forsinket, eller en ellers solid pressemelding er full av skrivefeil.
Uansett grunn - kanskje den ansatte blir overveldet, eller kanskje hun ikke virkelig fatter konsekvensene av flouting-protokoll - den beste tilnærmingen her er å være grei, og fortelle den ansatte at hennes store arbeid blir overskygget av profesjonelle spørsmål.
Der det er mulig, pek på arbeidet som problemet, ikke den ansatte selv, og forklar i detalj hvorfor problemet er et problem. For eksempel, “Den pressemeldingen var fantastisk - du har virkelig forstått hva som er nyhetsverdig om hendelsen. Men for at en redaktør skal ta det på alvor, må grammatikken være upåklagelig, og jeg la merke til flere problemer i dette dokumentet. ”
For mer personlige problemer kan du også understreke forholdet mellom profesjonalitet og avansement. Begynn samtalen med å snakke om noen i en seniorrolle, og diskuter hvordan hun er kjent for å være grammatikk-guruen eller den første som kommer til et møte. Å føre samtalen om noen som “får det til” er en måte å snakke gjennom forventningene på uten å sette den ansatte på forsvaret. Ved å dekke hvordan profesjonalitet tilfører din mening fra en kollega, vil du også ta for deg hvordan den forringer når den mangler.
2. Opplæring
På min siste jobb måtte hver nyansatte tåle en timelang opplæring i et donorstyringssystem i løpet av den første uken på jobben. Men la oss innse det - selv om det var viktig å lære at programvaren, klistret ikke alltid nyansene i trening (som sjefen vår ville oppdage da en viktig giver gikk bort fra systemet eller ble kalt to ganger av to forskjellige personer).
Det skjer. Så hvis den nye medarbeideren ser ut til å mangle ferdigheter, skulle han lære på jobben - telefonsystemet, databasen, hva som helst - planlegge en en-til-en-oppfrisker for å lede ham gjennom alle vanlige spørsmål. Tilnærme denne diskusjonen fra "vi har alle vært der" -perspektivet (og kanskje lett stemningen med en historie om en egen feil). Men denne gangen, når du går gjennom opplæringen, kan du fremheve hvorfor ta hensyn til spesifikke forhold (f.eks. "Som du ser, grupperer vi medlemmer innen året de ble med, så det er avgjørende å legge inn datoen med en gang").
Hvis den ansatte ikke har de ferdighetene du forventet at han skulle komme inn med (dvs. "sosiale medieeksperten" bare kjenner Facebook og Twitter eller "Excel-whiz" bare kjenner grunnleggende funksjoner), har du et større problem. Begynn denne diskusjonen med å si at den første måneden på en jobb er det beste tidspunktet å stille spørsmål og få opplæring i å fylle ut hull, og deretter få opp det spesifikke problemet: “Jeg la merke til den månedlige rapporten du slo inn, var et grunnleggende regneark, men vi bruk vanligvis pivottabeller for disse. Jeg antok at du visste hvordan du skulle gjøre det, men hvis ikke, vil jeg gjerne registrere deg for litt ekstra trening. ”La ham vite at du er der som en ressurs for trening eller spørsmål, men også være tydelig på at du forventer at han vil jobbe av og på klokka for å få ferdighetene sine oppe.
3. Instinkt
Har den nye leien som spionerte sine nettverksevner tilbrakt sine første par arrangementer i hjørnet? Er han vanskelig å selge en klient du vil bruke en barnehans tilnærming med?
Denne diskusjonen er den vanskeligste, fordi du kan ende opp med å bli en "min vei eller motorveisjef" -sjef når du tar opp den. Så det første trinnet er å spørre deg selv om det faktisk er tilfelle: Ber du selgerne holde seg til telefonsamtaler via e-post på grunn av suksessraten, eller fordi det er slik du alltid har gjort det?
Hvis det ikke er et spørsmål om innovasjon, men kultur eller effektivitet, må du få din nye leie på samme side. Begynn samtalen med å spørre ham hvorfor han nærmet seg en situasjon på en bestemt måte. For eksempel, “Jeg la merke til at du virkelig var hardselgende Al på salgsmøtet i dag. Hvorfor tok du den tilnærmingen? ”Dette vil gi deg et bedre inntrykk av hvor du må kurskorrigere: Er han autoritativ fordi han føler at ingen hører på den nye fyren, eller har han ingen anelse om hvordan han kommer ut ?
Vær deretter sympati, men fyll ham på "hvordan ting gjøres" med tanke på ønsket resultat. "Jeg vet at det virker som det er en fin måte å få ham om bord, men med denne typen klienter tar vi vanligvis en annen tilnærming." Så forklar hvorfor. Ved å dele ikke bare hva han skal gjøre, men også hvorfor det er en god praksis, vil han ha et grunnlag for neste gang han tenker på beina.
Jeg vet: Det er noen diskusjoner som ganske enkelt aldri kommer til å være lett for personen på hver side av skrivebordet. Men husk at ved å nippe til problemer i knoppen hjelper du medarbeideren å komme på rett spor - og det vil redusere behovet for disse tøffe samtalene i fremtiden.
