Jeg har nylig gjort noe jeg aldri trodde jeg skulle gjøre: Jeg drepte selskapets flate ledelsesstruktur og tildelte alle en "sjef."
For fire år siden, da jeg startet ShortStack, var jeg opptatt av en flat struktur der hver ansatt hadde frihet til å styre seg selv, hadde muligheten til å utforske forskjellige stillingsansvar for å finne ut av en rolle som passet dem, og følte meg komfortabel med å komme direkte til meg med deres ideer og meninger.
Visjonen min var på en måte som The Brady Bunch : Pappa hadde ansvaret, men alle forventet å finne ut på egenhånd hvordan de skulle være produktive og komme sammen. Og lenge fungerte det.
Inntil en dag, da det ikke gjorde det.
Problemet med å ansette uavhengige, selvhjulpne mennesker - den typen som trives med lite tilsyn - er at de har en veldig sterk personlighet. Da flere ansatte begynte å komme til meg med de samme problemene, sa at en avdeling ikke fikk gjort noe raskt nok og klaget over holdninger, innså jeg at jeg trengte å finpusse selskapets struktur, så jeg ikke hadde brukt all min tid på å være dommer .
Det var på tide med ledere.
Vi har testet vår nye struktur i omtrent en måned nå, og det går bra. Jeg fortsetter å veie inn hva som skal inkluderes i prosjekter eller hvem ulike teammedlemmer kan gå til hvis noe ikke blir gjort effektivt, men det å gjøre et par mennesker som tar ansvar for team ser ut til å gjøre livet mitt litt lettere.
Fortsatt var overgangen litt vanskelig, og jeg har lært et par ting fra skiftet som jeg tror enhver leder kan vurdere om du føler at det er på tide med en stor finjustering i selskapets struktur.
1. Vær gjennomsiktig
Fra første dag var jeg gjennomsiktig om selskapets flatstyringsstruktur. Når jeg skulle intervjue nye kandidater, ville jeg være sikker på å forklare at ingen hadde en "sjef" og at jeg ansatt folk som jeg følte kunne klare seg selv. Men da jeg begynte å bevege meg mot en mer tradisjonell struktur, var jeg ikke like forestående.
I ettertid innser jeg at jeg ikke var helt trygg på beslutningen, så jeg lettet litt på det, noe som viste seg å være forvirrende for alle. For eksempel snakket jeg med enkeltpersoner om å ta på seg manager-stil oppgaver kontra å kunngjøre det for hele teamet. Jeg var bekymret for at en stor kunngjøring ville flasse fjær hvis jeg fortalte alle at de hadde nye sjefer. Siden jeg ikke fortalte alle om den nye strukturen, var det imidlertid forvirring om fremgangsmåten for å få ting godkjent eller å bestemme prioriteringer. Jeg fikk en følelse av at alle kunne føle at det skjedde en overgang til en ny ledelsesstruktur, men de manglet konkret bevis, så ingen var helt sikre på hva som foregikk.
Men når jeg endelig hadde kunngjort en offisiell kunngjøring om endringen, kom alle ombord, og all motstand eller motvilje mot å jobbe med en leder ble lindret.
Jeg lærte at når det er på tide å tilpasse selskapets struktur, jo mer ærlig og oppriktig du kan være med dine ansatte, desto jevnere blir overgangen. Hold møter, svar på spørsmål og lytt etter positive og negative sider, slik at du kan fortsette å omstrukturere og teste til du finner et system som fungerer for deg og dine ansatte.
2. Fortsett å finne måter å havnen det beste fra "Old Way"
Når du endrer bedriftens struktur, vil det være en læringskurve. Og selv om det vil være mange endringer som gjør alles liv enklere, vil det også være vaner som er vanskeligere å bryte eller fordeler som ansatte føler at de mister i den nye rekkefølgen.
Etter fire år hadde ansatte mine komfortable med å dele alle sine meninger og ideer for virksomheten med meg. Mens jeg verdsetter deres innspill, nå som jeg har å gjøre med 18 ansatte og et mye større selskap, kan jeg bare ikke prioritere hver eneste idé, og jeg hadde en tendens til å høre det samme om og om igjen. Jeg trengte virkelig denne endringen i strukturen for å effektivisere prosessen.
Men mine ansatte var ikke så opptatt av å miste evnen til å streame ideer direkte til meg under dette ledelsesskiftet.
Så jeg bestemte meg for å holde et månedlig ideemøte, der alle kan skrive ned og deretter diskutere dem alle sammen med meg. Jeg har også et ideebrett som er en delt liste i Wunderlist der alle kan bidra til og så ordner jeg ideene og lager notater. Begge disse lar meg fortsette å gi folk et sted å dele ideene sine med meg - uten å forstyrre arbeidsflyten.
Uansett hva det er, se om du kan finne måter å beholde noen av dine ansattes favoritt ting om måten du pleide å drive ting på, selv når selskapet vokser og endrer seg.
3. Bli en del av endringen du ønsker å se
Vi har gått tilbake til våre gamle måter noen ganger. Siden jeg sitter ved resepsjonistens resepsjon, kan alle høre samtalene mine, og noen ganger vil folk som ikke har noe med noe som blir diskutert å føle seg fri (som de gjorde da vi var flate). Når det skjer, blir det som skal være en tre minutter lang samtale en times lang debatt - og det er det jeg prøver å unngå.
Hvis jeg vil at folk skal respektere den nye strukturen, må jeg sette eksemplet og kalle lederne mine til ikke-så-offentlige møter der vi kan hamre ut detaljene som de kan ta tilbake til teamene sine.
For å være ærlig, jeg hater møter (her er grunnen), men for å få denne endringen til å fungere, må jeg også endre måten jeg klarer. Og jeg er sikker på at vi vil finne en naturlig balanse til dette nye ikke-flate, men ikke akkurat hierarkiske oppsettet.
Hvis du har begynt å merke at strukturen du forestilte deg eller satt ut for selskapet ditt, skifter, må du ikke få panikk. Ta disse tre tipsene, og begynn å teste forskjellige strukturer. Det er ingen størrelser som passer alle, og det er ingen grunn til å bli fanget opp i tradisjonelle eller utradisjonelle strukturer - bare finn hva som fungerer for deg og dine ansatte.
