Etter et år med fleksible timer, et privat kontor og fullstendig fravær av en kleskode hos et oppstartsfirma, er det vanskelig å forestille seg noen som ville valgt å gå tilbake til bedriftens verden av dresser og avlukker.
Det gjorde jeg vel.
Overgangen var vanskelig, og ikke bare fordi jeg plutselig var innestengt på en kube. I hovedsak gikk jeg fra å være en topp beslutningstaker som var involvert i selskapets hver bevegelse til en peon på bunnen av bedriftsstigen.
Og mens tilgjengeligheten av fordeler (til slutt, helseforsikring og en 401 (k)!) Var en kjærkommen variant fra oppstartverdenen, var det flere andre endringer som tok litt mer justering for meg å komme til rette med min nye stilling.
Hvis du tenker på å gjøre bryteren, kan du gjøre mest mulig ut av det nye, mer strukturerte miljøet ditt.
Omfavne ansvarlighet
Som topphund i oppstarten var jeg egentlig min egen sjef. Mens jeg møtte resten av ledergruppen for å diskutere og bli enige om høye nivåer med fokus og satsinger å satse på, var jeg ansvarlig for den daglige arbeidsflyten. Jeg satte mine egne prioriteringer og mål, og bestemte individuelt hvordan jeg skulle jobbe mot dem.
Da jeg gikk over til bedriftsverdenen, ringte jeg ikke lenger disse anropene. Avdelingens fremgang overvåkes nøye av ukentlige rapporter, statistikk for håndtering av samtaler og andre målbare tall, så sjefen min vet (og er rask til å videresende til meg) når jeg trenger å presse teamet mitt for å få mer gjort, disiplinere en bestemt ansatt, eller skynde seg å møte en frist på et prosjekt. Jeg bestemmer ikke lenger hvilket prosjekt jeg skal jobbe med eller hvordan jeg skal arbeide mot mål - det er bestemt for meg.
Å gå fra å være din egen sjef til å overvåke hvert eneste bevegelse virker absolutt ikke ideelt. Men det som er bra med denne typen ansvarlighet er at den har produsert en mentor-mentee type forhold mellom sjefen min og meg. Når han ber meg om å oppfylle mål og tidsfrister, tilbyr han også gode råd for hvordan jeg skal tilnærme meg situasjoner og styre teamet mitt. I stedet for å fly ved setet på buksene mine (det er det jeg ble vant til ved oppstarten), kan jeg konsultere ham for solide råd om intervjuing, ansettelse, disiplinering eller motivasjon av ansatte. Forslagene hans er en ressurs jeg ikke hadde i et oppstartsmiljø, fordi jeg allerede var på toppen.
Lær så mye du kan
Som en av de tre lederne i mitt forrige selskap, var jeg alltid involvert i store beslutninger, som den generelle merkevarebyggingen av selskapet, lokalsamfunnspartnerskap og kampanjer og planlegging av utvidelsen til andre byer.
I min nye bedriftsrolle har den beslutningsmakten blitt drastisk redusert - jeg er heldig hvis jeg fanger en av lederne i heisen lenge nok til å håndhilse og presentere meg, enn si dele ideene mine for vår nyeste virksomhet. I stedet siver allerede fattede avgjørelser ned til avdelingen min, der det er mitt ansvar å implementere dem som instruert.
Til å begynne med var dette et enormt slag for egoet mitt. Men i stedet for å la denne mangelen på kraft få meg ned, har jeg lært å dra nytte av min lave plassering på totempolen for å lære mer. En gang i uken møter jeg lederen min for å diskutere nylige (og kommende) beslutninger og endringer i selskapet. Jo mer jeg forstår om den resonnementet og selskapet som helhet, jo mer lærer jeg om å ta velinformerte forretningsavgjørelser.
Og noen ganger innser jeg hvordan jeg nærmet meg beslutninger i min tidligere stilling ofte var basert på en magefølelse, snarere enn en gjennomtenkt prosess. Visst, det fungerer i den fartsfylte oppstartsverdenen. Men når jeg ser beslutningsprosessen for bedriftene basert på økonomiske analyser, konkurrerende rapporter og bransjeforskning, ser jeg strategier som jeg kan implementere i mine fremtidige roller - enten jeg forblir i bedrift eller går tilbake til gründerrøttene mine.
Finn små måter å se resultater på
Da jeg først begynte i bedriftsverdenen, følte jeg at uansett hvor hardt jeg jobbet, hadde jeg faktisk aldri påvirket suksessen til selskapet. Inntil du kommer til C-suiten, er det tøft å gjøre inntrykk blant tusenvis av andre beboere. Følgelig er det lett å utvikle en apatisk holdning om “Det spiller ingen rolle hva jeg gjør”.
For å bekjempe det, innså jeg sakte at jeg kunne utøve innflytelse på en annen måte, og overraskende nok fortsatt få mye profesjonell tilfredshet fra det.
Da jeg først begynte i selskapet, for eksempel, hadde kundeserviceavdelingen en etterslep på over 2000 saker. Åtte måneder (og mye coaching, oppmuntring og hardt arbeid) senere er det nå under 100. Å slå dette tallet var spennende, men utover det betyr den nesten ikke-eksisterende etterslepet at vi nå kan svare på samtaler og løse problemer mye raskere enn før. Så selv om det ikke er på utøvende nivå for en oppkjøp på en million dollar, driver teamets prestasjoner kundetilfredshet gjennom taket - og det er noe jeg er veldig stolt av.
Det er kanskje ikke den samme direkte innflytelsen som jeg pleide å ha, men til slutt, hvis jeg gjør mine ansatte og kunder glade, påvirker jeg selskapet - uansett hvor langt jeg er fra konsernsjef.
Når du beveger deg fra toppen av bunken ved en oppstart til en bunn på bedriftsstigen, er det lett å føle at du har nedgradert. Men ta det fra meg, hvis du kjemper mot den tankegangen, kan du finne måter du virkelig kan gjøre inntrykk på - både din bedrift og din arbeidsglede.
