Jeg går rett foran og begynner med å innrømme at med mindre alt går bra, kan det være ganske grovt å gi og motta tilbakemelding. Begrepet "konstruktiv kritikk" ble sikkert oppfunnet som en grusom vits for både ansatte og ledere.
Men som manager må du bli skikkelig og skikkelig komfortabel med å levere den. Mye av det. Og selv om det er en utfordring å gi tøffe tilbakemeldinger til noen, er det spesielt vanskelig når det er til en underpresterende ansatt, eller den som raser over den siste nerven din. Kort sagt, i disse situasjonene kreves det litt kunstnerskap.
For flere år siden hadde jeg en ansatt som ikke akkurat var min favoritt (ja, sjefer har favoritter). I et forsøk på å unngå å bli lurvete med henne, hadde jeg en tendens til å distansere meg fra henne når det var mulig. Og det fungerte ganske bra - helt til hun henvendte meg til å be om en økning.
Det at hun hadde steinene til å be om en forhøyning fikk meg til å tenke at problemene med hennes prestasjoner ikke bare var hennes skyld - jeg var tross alt manageren hennes. Det var min jobb å veilede og støtte henne til hun tjente den høyden, og hvis jeg ikke var fornøyd med hennes prestasjoner, skyldte jeg det til oss begge å fortelle henne.
Det var ikke lett, men jeg klarte å levere tilbakemeldingene hun trengte for å høre, mens jeg holdt ting konstruktivt og unngikk harde følelser. Og det kan du også.
Lat som om hun er noen du respekterer dypt
Når du må holde litt tøff snakk med en person du ikke er særlig interessert i eller allerede er frustrert over, er det vanskelig å få ordene ordentlig uten å høres ut som en dust. Så for å hjelpe meg med å holde samtalen både sivil og rettferdig, så jeg for meg at jeg snakket med noen jeg virkelig respekterte.
Hvorfor? Vel, når du arbeider med noen du respekterer, er du vanligvis forsiktig med ordene dine, og du er naturlig nok superbevisst på hvordan den andre personen kan føle seg når du hører tilbakemeldingene dine.
La oss for eksempel late som du hører en kollega, som har vært din mentor og forbilde i årevis, gir noen forferdelig råd til en praktikant. Du må si noe, ikke sant? Men vil du bare komme rett ut og si: "Ditt råd var forferdelig!" Sannsynligvis ikke.
I stedet ville du henvende deg til henne med takt og ydmykhet, men du ville ikke sukkerlakk den heller - hun kan takle sannheten og fortjener din ærlige mening. Og det gjør også de ansatte. Å gå etter de ansatte står ikke i stillingsbeskrivelsen din, men det å veilede dem er. Det er din jobb å veilede dem i riktig retning, selv om det er det siste på jorden du ville valgt å gjøre på en tirsdag morgen.
Still scenen
Å gi tilbakemelding kan være en emosjonell prosess for begge parter. Selv om du har et barndomsidol i bakhodet når du begynner å tale, vil ikke sentimentet kutte det. Du trenger eksempler å dele for å illustrere poenget ditt.
Før møtet ditt, tenk tilbake på et tydelig, spesifikt eksempel på at den ansatte gjør hva det er som gjør deg gal eller har skapt problemer med ytelsen. Men prøv å velge noe som kunne skjedd med noen på laget - du vil ikke at hun skal komme på defensiven før du gjør poeng.
I mitt tilfelle valgte jeg et eksempel på en vane som alle på teamet mitt så ut til å ha noen ganger, men tilfeldigvis var en av denne ansattes største utfordringer. Jeg beskrev en hendelse der hun hadde lovet en klient at hun ville løse et problem med en gang, for så å fortsette til lunsj - uten å fortelle teamet eller hennes klient at hun ville være borte.
Jeg unnlot alle de forbannende fakta, så hun kunne forestille seg at det skulle skje med en annen ansatt - noe som naturlig nok gjorde henne mindre defensiv, og lot vår samtale være basert på virkelige eksempler, uten å peke fingre.
Snu bordene
Når du har satt scenen med eksempelet ditt, er det på tide å sette den ansatte i førersetet. Det er bemyndigende for alle å bli spurt om hvordan hun vil foreslå at en situasjon bør styres - og det er akkurat slik du vil at din ansatt skal føle.
Etter å ha beskrevet situasjonen, sa jeg til den ansatte at jeg synes det var utfordrende å ta opp problemet, og spurte hvordan hun ville takle saken hvis hun skulle styre gruppen. Dette åpnet for en diskusjon, som lot oss begge dele hva som fungerte og hva som ikke gjorde, alt uten å kaste noen under bussen.
Ideelt sett vil den ansatte ved slutten av diskusjonen ha identifisert sine egne utfordringer, og ha noen foreslåtte løsninger hun kom på på egen hånd. Du har kanskje veiledet samtalen, men rådene vil være hennes, og det kan være et motiverende verktøy.
Gi henne en sjanse
Uansett bakhistorie, er du en viktig aktør i den ansattes karriere, og det er opp til deg å hjelpe deg med å posisjonere henne for å lykkes. Og en del av det betyr å gi henne en sjanse til å utføre hennes nøye utformede råd i praksis.
Etter diskusjonen med medarbeideren min ba jeg henne om å hjelpe meg med å identifisere og løse lignende problemer fremover. Jeg fremhevet ideene til henne jeg likte best, og la til noen av mine egne, til vi begge hadde designet en plan. Men å spørre henne om å bare hjelpe meg var ikke nok. Jeg ville at hun skulle ta eierskap til prosjektet, og være ansvarlig for resultatet - og ideelt sett, dets suksess. Så jeg siktet henne også for å presentere funnene sine for gruppen på neste teammøte.
Ved å gi henne en sjanse til å ta sine egne råd, og stole på henne med ansvaret for å representere teamet, kan tilbakemeldingen bare henge fast.
Å være leder kan være utrolig tilfredsstillende, og jobbe gjennom utfordringer - enten det er å fortelle det minst favorittmedlemmet ditt hvordan hennes forferdelige motesans dreper stemningen på konferanser, eller at hennes bekjempende holdning til klienter gjør alles liv vanskelig - vil hjelpe deg begge tar karrieren til neste nivå.
