Hvis du er ukjent med å styre, er det sannsynligvis trygt å si at du har slitt med delegasjonen. Siden teamets ytelse reflekterer direkte på deg, må du sørge for at du takler alt selv, ikke sant?
Jeg tipper at du ikke har den slags tid. Pluss at det teamet du administrerer? Vel, du har dem av en grunn.
Jeg vet, jeg vet - det er vanskelig å gi slipp på kontrollen. Men ved å delegere oppgaver til de rundt deg, kan du hjelpe dem med å være mer produktive, gi dem muligheter til å vokse og la dem være en integrert del av bedriftens prestasjoner - alt sammen en del av jobben din som leder. I tillegg, som en bonus, vil du frigjøre litt tid til å faktisk være sjefen.
Hvis du er en kontrollfreak, er det på tide å gå tilbake og få noen av de irriterende oppgavene fra tallerkenen din. Slik kan du stille deg opp for en vellykket delegasjon.
Sett unnskyldningene dine til hvile
Hvis du nøler med å delegere fordi du ikke tror at noen andre kan gjøre oppgaven "riktig", har du ikke gjort jobben din som sjef. En del av stillingsbeskrivelsen din er å lære, veilede og trene dine ansatte, slik at de får de ferdighetene som er nødvendige for å fullføre oppgaver så vel som (eller bedre enn) deg.
Eller kanskje er du redd for at det å gjøre for mange oppgaver vil gjøre din stilling irrelevant - hva skal du gjøre med en tom oppgaveliste?
Ikke bekymre deg for den situasjonen, heller. Det er viktig at du har tid til de store bildene: å lede teamets prosjekter, hjelpe deg med å oppnå større mål, ansette de rette menneskene og holde prosessene flytende. I tillegg, når du har litt fritid, vil du kunne bruke det på å coache teammedlemmene dine en til en, noe som vil gjøre alle mer effektive i det lange løp. Husk at selv om du ikke fullfører oppgaver og prosjekter selv, er du avgjørende for sluttresultatet.
Velg riktig person for jobben
Dette er nr. 1-regelen når det gjelder delegering: Tildel oppgaver basert på hver persons beste ferdigheter, eller - hvis det er relevant - basert på ferdighetene folk prøver å utvikle. Hvis du for eksempel delegerer beslutninger om et konferansearrangement, velger du en person som konsekvent spikrer logistikk og som har det bra med leverandører, eller tilordner det til personen som har bedt om muligheten til å påta seg en større begivenhetsplanleggingsrolle.
Det er også viktig å vurdere de ansattes nåværende arbeidsmengde. Kanskje noen ikke har fått en stor oppgave på en stund og ikke virket fullt engasjert. Hvis du leder henne for det neste viktige prosjektet, vil hun fylle tiden med meningsfylt arbeid og gi henne en sjanse til å skinne, noe som kan gi et sårt tiltrengt løft i produktiviteten. På den annen side, hvis noen er overbelastet med prosjekter, vil hun ikke gjøre sitt beste arbeid, uansett hvor flott hun er.
Når den ansatte du velger har ferdighetene (og tiden) for den delegerte oppgaven, er det mer sannsynlig at hun lykkes - og du vil føle deg mye mer trygg på å la henne ta over.
Vis dem det store bildet
Før du begynner å dele ut oppgaver, er det viktig å forstå nøyaktig hva du tildeler. Nå, det betyr ikke at du trenger å bestemme hvordan en gitt oppgave skal gjøres (det er det du delegerer!), Men du bør svare på følgende spørsmål: Hva ber du spesifikt om? Hvorfor må dette gjøres? Hva er det beste resultatet? Hva er fristen for det ferdige produktet?
Oppgi deretter informasjonen til personen du har valgt. Ansatte har mye mer suksess når de kan se det store bildet, fordi de forstår nøyaktig hvordan deres del vil passe inn i det overordnede målet. Derfra kan de bestemme hvordan de skal takle oppgaven for fullt ut å oppfylle dine (og selskapets) forventninger.
Gi bare nok veiledning
Når du har gitt en oppgave, kan du motstå trangen til mikromanasje. Jeg vet at det er fristende, spesielt når du legger merke til noe du ville gjort annerledes, men husk: Du er ikke den som gjør det.
Det er en fin linje her. Mens du bør svare på spørsmål og sørge for at jobben blir ferdig, bør du ikke veie inn på de små tingene (i det minste ikke ennå) - spesielt hvis du ikke blir spurt. Hvis du for eksempel har bedt noen om å skrive opp en rapport, kan du stikke innom og se hvordan det går. Hvis hun spør deg hvor du vanligvis henter salgstallene fra, er det informasjonen du kan dele som vil være nyttig, siden det peker henne i riktig retning. Men ikke porer over tallene hennes når du "bare går forbi", eller begynn å diskutere andre setning i fjerde ledd på tredje side.
Når du først har delegert, er det opp til deg å forsikre deg om at den ansatte ikke bruker veiledningen din som en krykke. Noen ganger blir ansatte nervøse for å ta beslutninger og sjekke inn hos deg på hver tur, men husk dem (og deg selv) hvorfor du tildelte dem prosjektene i utgangspunktet: Fordi du visste at de ville gjort en god jobb. Det vil formidle at du har full tillit til teamet ditt, og at følelsen av tillit vil øke motivasjonen deres for å lykkes.
Følg opp med tilbakemeldinger
Når alt er sagt og gjort, er det viktig å gi tilbakemelding om dine ansattes ferdige produkt. Hørte de på instruksjonene dine? Oppfylte de fristene? Blås prosjektet deg bort og fikk deg til å lure på hvorfor du ikke delegerte det før? Eller kanskje du hadde noen som kom til kort og kunne bruke noen konstruktiv kritikk. Uansett resultat, må du sjekke inn etter hvert prosjekt for å forklare tankene dine.
Du bør også benytte anledningen til å be om tilbakemelding på delegasjonsevnen din. Ga du nok veiledning? La du faktisk de ansatte takle jobben på egenhånd? Hva kan du gjøre annerledes neste gang? Den eneste måten delegasjonsprosessen kan bli enklere er å åpenlyst kommunisere hva som gikk riktig, og hva som kunne vært gjort bedre.
Delegering kan åpne for ekstra timer, slik at du og teamet ditt kan bli eksponentielt mer produktive. Så, så mye du vil beholde kontrollen over hver siste oppgave, gi teamet ditt sjansen til å ta steget opp til tallerkenen. Hei, de overrasker deg kanskje! Og husk: Når de lykkes, har du gjort jobben din riktig.
