En klient av meg (vi vil kalle ham Bill), slet med et team som manglet entusiasme. Med ordene hans: “Energisk er vi flatere enn en fire dager gammel brus.” Ansatte hans falt bak - og de så ikke ut til å bry seg.
Bill prøvde å få dem til å bli pumpet opp og lidenskapelig igjen. Så han planla et møte der han planla å si at han burde begynne å se en holdningsendring, eller at han skulle "begynne å gjøre noen endringer i personell." Men Bill hadde et hjerteskifte i siste øyeblikk og avlyste møte. Han ba meg undersøke hva som faktisk kan skje for teamet hans og gi ham råd om hva han skal gjøre for å inspirere dem til å oppfylle potensialet deres.
Det er ikke uvanlig at ledere som ønsker å motivere sine ansatte til i det minste har vurdert Bills truende tilnærming. Fordi selv mennesker som hater jobben sin, ser utsiktene til å miste det, tapper inn sin dypeste frykt og usikkerhet - og det ser ut til at de i det minste utenfra virker hardere.
Men praktisk talt pleier folk som er redde for å få sparken enten å "slutte på plass" og skifte fokus fra å levere verdi til ikke å få sparken, eller forlate en bedre (og tryggere) jobb. I begge tilfeller begynner ordet å spre seg om at selskapet har et rykte for å ha en fryktbasert kultur, og det er ikke den typen PR noen vil ha.
Så hvis det å true med å skyte av dine ansatte ikke er et smart alternativ, hva kan du gjøre?
For å begynne, begynn med å forstå egenskapene som motiverer ansatte mer enn penger. Daniel Pink forfatter av Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us viser til tre forhold som driver ytelse på arbeidsplassen. Han kaller dem "motivasjonstrifekta." De består av:
"1. Autonomi - ønsket om å styre våre egne liv.
2. Mestring - trangen til å bli bedre og bedre til noe som betyr noe.
3. Formål - lengsel etter å gjøre det vi gjør i tjeneste for noe større enn oss selv. ”
Legg til Pink's liste egenskapene til ekthet (oppriktighet) og måling (har måter å objektivt spore folks suksess), og du har fått en god start. Slik kan du konvertere alle disse fem egenskapene til brukbar ledertaktikk for å inspirere ansatte til å gi sitt beste.
1. Autonomi
Gjennom intervjuer oppdaget jeg at noen av personene på Bill's team følte seg mikromanerte og lite tillit. De svarte med å ta mindre og mindre initiativ og feiltolke de sporadiske kritikkene av arbeidet deres for misbilligelse. Bill hadde trodd at han inspirerte dem med utfordringer når det han virkelig hadde holdt på med å bryte ned selvtilliten til å tenke og handle på egen hånd.
Be folk bruke hjernen. Folk synes arbeidet er interessant når de kan bruke sin kreativitet, skjønn og skjønn for å få ting gjort. Hjerneløst arbeid er sinnsløvende kjedelig og saps vår evne eller vilje til å tenke. Når vi kjeder oss, drar tiden, og det gjør også humøret. Så, gi folk oppgaver som er utfordrende nok til å hjelpe dem med å strekke seg - og sørg for å gjenkjenne hva de gjør riktig.
Da Bill lot sine ansatte ta eierskap over prosjektene sine, og kombinerte det med mer ros i tillegg til kritikkene, bygde han deres selvtillit og så en økning i engasjementet.
2. Mestring
Noen av juniormedlemmene i Bills team følte seg som om de var i et hjul, og gjorde uendelig det samme, uforstyrrende oppgaver for å støtte teammål - uten hensyn til å utvikle sine egne ferdigheter. Bill begynte å blande inn mer utfordrende oppdrag med rett produksjonsarbeid, samt integrere coaching.
Oppmuntre og forvent at folk skal utforske og utvikle talentene sine. Når det forventes at folk fortsetter sin egen utvikling, vokser de, og veksten føles bra. Men å lære å presse oss selv til å vokse er også en ferdighet, så det er viktig at ledere oppfordrer - og gir muligheter for - rapportene sine til å forplikte seg til å utvikle mestring i noen av jobbferdighetene sine.
3. Formål
Bills team hadde mistet synet på hvorfor deres gruppe eksisterte og hvorfor arbeidet deres var viktig. Så på gruppemøter begynte Bill å gi oppdateringer om hva som skjedde i den større organisasjonen som de kanskje ikke hadde vært klar over, og koblet nåværende virksomhetsutvikling til teamets arbeid og bidrag.
Kall det som mening, eller forstå det åndelige “hvorfor” arbeidet: Formålet er å se sammenhengen mellom hva vi gjør og hvordan vårt arbeid utgjør en positiv forskjell i verden. Selv om det er dager der arbeidet er tøft eller langt, hvis folk vet at de bidrar til noe større, vil de føle seg bedre og mer motiverte.
4. Ekthet
Bills frustrasjon over teamet hans førte til at han trakk seg løs og følelsesmessig løsnet fra dem. Som et resultat følte de at han hadde sjekket ut. Bill trengte ikke å true sine ansatte (eller holde alle en rah-rah pep-snakk), de ventet på at han skulle dele det han var frustrert over - ærlig og medfølende. Han trengte å be om deres hjelp til å endre lagets energinivå og engasjement for hardt arbeid i stedet for å prøve å finne ut av problemet selv. Når han begynte å øve seg på å være sårbar og sannferdig, begynte hans ansatte å ta mer ansvar for sitt eget energinivå og fokus. Deres arbeid og holdninger ble bedre.
Ærlighet er en kombinasjon av å fortelle sannheten og å være sårbar. Folk jobber for mennesker, ikke bare en lønnsslipp, og når vi stoler på og beundrer menneskene vi jobber for, føler vi oss tryggere og mer inspirert til å gi vårt beste.
Så bruk mindre tid på å tenke på hva en sjef kan si, og vær leder ved å ta deg tid til å oppriktig få kontakt med andre.
5. Måling
Det tok litt krefter å knytte hver enkelt persons arbeid til “harde” beregninger; men når vi gjorde det, følte alle på Bills team seg lettet over å vite hvordan suksessen så ut. Det var mer enn bare å vinne Bills godkjenning: De hadde mål de kunne målrette og møte.
Folk trenger å se hvordan deres harde arbeid og svette vesentlig gjør en forskjell. Hvis formålet kommer fra å forstå selskapets initiativer i det store bildet, er måling data om hvordan noens innsats bidrar til teamets mål. Hver jobb, funksjon og rolle må være knyttet til beregninger som gjør at folk kan konkurrere mot seg selv for å forbedre seg. Folk som er i jobber som også har objektive, databaserte målinger, har mindre sannsynlighet for å kaste bort tid på å spille politikk eller prøver å imponere sjefene sine. De fokuserer mer energi på å gjøre jobbene sine.
Å bruke kortet “Jeg fyrer noen” er ikke motiverende, det er grusomt. Men disse taktikkene vil inspirere, gi energi og øke engasjementet, og det er det enhver leder bør prøve å gjøre. Ikke prøv å innpode frykt: Mål å skape et miljø som gjør at dine ansatte kan være uredde og få sitt beste hver dag.
