Som manager burde jeg nok ikke innrømme dette. Men i håp om at dette vil hjelpe en annen mindre enn selvsikker veileder, her er det: Jeg hater å konfrontere ansatte. Jeg misliker det så mye, at jeg for størstedelen av ledelseskarrieren min unngikk det.
Og det betydde at medarbeiderne mine i en periode gikk forbi underarbeidet, ignorer ikke selskapets regler og policyer og minimal faglig vekst. Alt fordi jeg var for redd for å føre seriøse samtaler med dem om hva de trengte å gjøre for å forbedre seg.
Hva var det akkurat som jeg var redd for? Vel, omtrent alt: Jeg gruet meg til det klossete "Jeg trenger å snakke med deg privat", samtaleoppstaller, fryktet at jeg ville bli stemplet som den "slemme sjefen, " og forventet at den ansatte ville snurre på meg med snø unnskyldninger. Og så unngikk jeg det som pesten.
Men da jeg forsto at jeg ikke bare var urettferdig overfor sjefen min (ved ikke å utføre rollen min som veileder), men overfor mine ansatte (som ikke tjente noe på ledelsen min), visste jeg at noe måtte endre seg. Så her er fire måter jeg endret handlingene mine - og tankegangen - for å komme over frykten for konfrontasjon.
1. Tenk ut fra dine ansattes perspektiv
OK, så dine ansatte tenker nok ikke på seg selv, “Mann, jeg skulle ønske manageren min ville fortalt meg at jeg gjør en dårlig jobb.” Men legg deg selv i skoene: Tenk at du har jobbet dag i dag ut og tenker at alt går bra - til manageren din kommer til deg en dag og uten forvarsel kunngjør: "Du har gjort dårligere resultater i flere måneder, så vi må gi deg slipp."
Ganske urettferdig, ikke sant?
Konstruktiv kritikk er aldri lett å høre, men når det kommer til stykket, vil dine ansatte heller få beskjed - tidlig - om at arbeidet deres mangler, i stedet for å bli overrasket over mer tøffe tiltak underveis. Bare ved å innse at konfrontasjon blir litt mindre skremmende; i den store tingenes ordning, hjelper du teamet ditt med å lykkes og unngår større problemer på veien.
2. Gjør det rutinemessig
Fordi jeg unngikk konfrontasjon så adamant, hver gang jeg ba om å snakke med noen privat, var det latterlig åpenbart at han eller hun hadde problemer. (Det minnet om når noen banket på klasseromsdøren din på barneskolen for å kunngjøre, “Anna, rektor vil gjerne se deg, ” og hele klassen ville lyste med et refreng med illevarslende “ooher”). Hvert øyepar i rommet fulgte medarbeideren min og meg mens vi gikk bort - noe som gjorde det ganske vanskelig for oss begge.
For å gjøre ting mer behagelig rundt meg, visste jeg at jeg måtte gjøre disse møtene mer standard. Så jeg satte opp to-ukentlige en-til-en med hver av mine direkte rapporter.
Innholdet i hvert møte varierte mye - noen ganger dro jeg ut ros og komplimenter; andre ganger sjekket jeg ganske enkelt inn prosjektstatus. Men av og til ga det meg sjansen til å øve på å formidle konstruktiv kritikk.
Mer enn noe annet fikk møtene meg og mine ansatte til å snakke med jevne mellomrom, noe som hjalp meg med å øve mine konfrontasjonsevner. (Og som en bonus, når en større sak oppsto, oppfordret ikke min forespørsel om å møte en ansatt en så stor begivenhet.)
3. Stål deg selv
En del av min tendens til å unngå konfrontasjon stammet fra en frykt for at når jeg presenterte et problem for en av mine ansatte, han eller hun ganske enkelt ville benekte det, krangle med meg eller komme med unnskyldninger. Jeg visste ikke hvordan jeg skulle takle det (i tillegg til at jeg ga helt etter og sa: “OK, prøv bedre neste gang”).
Jeg har funnet ut at nøkkelen til dette er forberedelse: Det blir lettere å konfrontere noen når du har rikelig med dokumentasjon for å bevise saken din. Det er ikke nok å si: "Hei, jeg har lagt merke til at du virker litt mindre produktiv i det siste, " som er så vag og kan få tilbakevirkninger som, "jeg vet - alles arbeidsmengde har vært lett denne uken."
På den annen side, når du har data for å sikkerhetskopiere poengene dine, kan du la informasjonen snakke for seg selv. Så kanskje du viser en nedgang i ansattes produktivitet i forhold til hans eller hennes lagkamerater, eller samler noen få e-postmeldinger fra mindre enn fornøyde klienter som han eller hun har jobbet med. Så lenge du har faste eksempler å vise til, vil du være i stand til å minimere tilbaketrekning fra din ansatt - og det vil gjøre din konfrontasjon litt enklere.
4. Innse at du ikke er "middel"
Et av de tidlige (og mest naive) argumentene mine mot konfrontasjon var at jeg følte at jeg var meningsfull mot mine ansatte - som om jeg nitpicking eller mikromaning, eller at hvis jeg bare la det være i fred, ville problemet forsvinne på egen hånd.
Men vurder dette: Hvis jobben din krever at du slår inn en rapport hver mandag, og du ikke slår inn en rapport på mandag, gjør du ikke jobben din. Og i den situasjonen, ville det være dårlig eller urettferdig av lederen din å sette deg ned for å fortelle deg at det er uakseptabelt å savne en frist? Nei - faktisk kan du sannsynligvis forvente det.
Noen ganger, når jeg trenger å konfrontere medarbeiderne mine, må jeg minne meg selv på at det å være ansvarlig for deres arbeid ikke er meningsfullt eller urettferdig; Det er jobben min. Og sannelig forventer dine ansatte - og drar nytte av - den typen tøff kjærlighet.
Ingenting vil være den magiske kuren som plutselig får deg til å glede deg over konfrontasjon. For meg kom det ned på å endre min tilnærming og komme i riktig tankesett - å innse at jeg ikke var hard eller urettferdig overfor mine ansatte ved å konfrontere dem; Jeg gjorde dem en bjørnetjeneste ved å nekte.
