Mine første parledelses-spillejobber var veldig like - begge var i små bedrifter i college-byer, der flertallet av de ansatte var undergrader som bare jobbet på deltid. Jeg var bare et par år utenfor høgskolen, og det faktum at jeg var så tett i forhold til arbeidsstyrken min gjorde det enkelt å forholde seg til dem og bli kjent med dem personlig og profesjonelt.
Da jeg fremdeles var i begynnelsen av 20-årene, flyttet jeg inn i en lederstilling hos et mye større programvareselskap. Og min første dag på jobben, la jeg merke til det som måtte være en ganske utfordring: Mine direkte rapporter var i gjennomsnitt 10 til 15 år eldre enn meg.
Umiddelbart dannet jeg noen dommer om disse arbeiderne og hvordan forholdene våre ville være, noe som alle viste seg å være ganske uten merke. Jeg lærte (veldig raskt) at når du gjør antakelser, gjør du - vel, du kjenner resten.
Hvis du er en ny manager, ikke følg i mine fotspor. Kast disse fire mytene ut av vinduet, så vil du være en mye mer vellykket trener- og autoritetsfigur fra start.
Myte nr. 1: You Can't Can Relate
Da jeg administrerte collegeunger, visste jeg nøyaktig hvordan livene deres var - de jobbet et par timer mellom timene, tok noen dager fri før finaler for å stappe i et semester som var verdt å studere, og ville egentlig bare tjene litt ekstra penger. Siden jeg hadde vært i samme stilling bare noen år før, var det lett for meg å forholde meg til dem på daglig basis.
Så da jeg begynte å styre ansatte som var ti år eldre enn meg, trodde jeg ikke at jeg kunne være i stand til å forholde meg til livene deres. De hadde ektefeller, barn og til og med barnebarn - og jeg var ikke på det stadiet i livet ennå. Så jeg holdt tilbake, og regnet med at jo mindre jeg ble kjent med mine ansatte, jo mindre ville de legge merke til forskjellen i personlige opplevelser.
Når jeg ser tilbake var dette en ekstremt naiv måte å tilnærme seg situasjonen. Selv om du ikke er i samme posisjon i livet som rapportene dine, kan du fortsatt interessere deg for deres liv. Det er ikke sikkert du kan tilby råd (og det er ikke jobben din uansett), men du kan spørre om deres familier, tidligere arbeidserfaring og ambisjoner om karrieren. Du har alle de tingene også, selv om de ser litt annerledes ut.
Å knytte en personlig forbindelse med underordnede vil hjelpe deg å forstå dem bedre - hva motiverer dem, hvordan de lærer og kommuniserer og hva som betyr mest for dem - og det vil hjelpe deg å bli en mer effektiv leder.
Myte nr. 2: Du er sjefen, så du vet mer enn alle
Da jeg aksepterte en lederstilling hos et programvareselskap, strekker jeg meg ikke over tekniske tekniske ferdigheter utover Microsoft Word. Og jeg ville absolutt ikke at mine ansatte skulle legge merke til denne mangelen på kunnskap, så jeg tok beslutninger og dannet prosesser på egen hånd, uten å konsultere dem. Når prosjekter (uunngåelig) ikke gikk slik jeg planla, innså jeg at uten deres innspill, jeg ikke gjorde smarte trekk.
En av de største feilene du kan gjøre som manager (i alle aldre) er å nekte å lære fra teamet ditt. Faktisk er dine eldre ansatte en av de beste ressursene du kan bruke for å tilpasse deg din nye stilling. De har vært i selskapet (for ikke å nevne i bransjen) i flere år - noe som betyr at de er klar over hva som fungerer og hva som ikke gjør, de har sett nesten alle mulige tekniske problemer, og de kjenner selskapets klientell bedre enn noen andre.
Så hver dag lærer jeg av dem. Jeg spør dem om de har sett et spesielt problem før, og i så fall hvordan de løste det. Jeg spør deres mening om nye prosesser som jeg tenker å implementere, eller hvordan de vil foreslå å gjøre avdelingen mer effektiv.
De fleste av tiden har de gode ideer som de er mer enn villige til å dele. De vil være en del av beslutningsprosessen, og de er ivrige etter å spre kunnskapen sin. Deres lange varighet hos selskapet er vanligvis et tegn på at de er investert i det og vil se at det lykkes.
Myte nr. 3: De trenger ikke trening (eller de trenger mer trening enn noen annen)
Denne antagelsen er todelt: Da jeg først begynte å styre det eldre teamet mitt, antok jeg at siden mange av dem hadde jobbet i selskapet i mer enn 10 år, visste de alt som er å vite om programvaren og selskapets interne systemer .
Imidlertid hadde det vært like enkelt for meg å anta at mine eldre ansatte ikke var like teknisk kyndige som deres yngre medarbeidere, og ville trenge eksponentielt mer opplæring for å kunne hente inn i vanskelighetene med programmene.
Og ville du ikke vite det? Jeg tok feil på begge kontoene.
Uansett alder eller alder lærer alle mennesker annerledes. Så på slutten av dagen, glem hva du har hørt og bli kjent med dine ansatte individuelt. Jeg syntes det var mest nyttig å sitte med hver av teknologiene mine hver for seg og se på arbeidsflyten deres. Jeg så raskt hva hver person slet med, og på hvilke områder han eller hun kunne bruke ekstra trening.
Dette kan også gi den perfekte muligheten for team-cross-training - de ansatte som er sterke på ett område kan lære ansatte som sliter med den ferdigheten, og omvendt. Med denne tilnærmingen vil alle få sjansen til å bli trener og trainee - og det vil skape en kultur for teamarbeid.
Myte nr. 4: De respekterer deg ikke på grunn av din alder
Da jeg la merke til aldersforskjellen mellom kollegene mine og meg, tenkte jeg med en gang, "Det er ingen måte at de kommer til å respektere en ung jente som er frisk fra college." Og det som er verre: Jeg lot disse tankene infiltrere lederstilen min - jeg unngikk konfrontasjon med de eldre ansatte, og fant ut at de ikke ville være mottakelige for coachingen eller tilbakemeldingen min fordi jeg var så ung.
Og det var min største - og dyreste feil. Jeg holdt ikke mine ansatte ansvarlige, og lot deres dårlige ytelse gli. Siden jeg faktisk ikke ledet mine ansatte, gjorde jeg ikke jobben min som sjef: å hjelpe dem til å lykkes.
Så hvem vet? Kanskje ansatte mine vurderte min alder på et tidspunkt. Men det virkelige problemet her er at du tjener respekt ved å gjøre jobben din, og gjøre det godt. Hvis du som manager, coacher teamet ditt effektivt, hjelper dem å forstå og jobbe gjennom feil, gi den opplæringen de trenger og gjenkjenne suksessene, vil du få deres respekt - uansett hvor du er (eller deres).
