Velkommen tilbake, Cathie Black!
For to uker siden introduserte vi deg for Cathie som din virtuelle karriere mentor. En rask oppfriskning: Cathie var en av de første kvinnelige mogulene i mediebransjen - hun har fungert som styreleder og president for Hearst Magazines (tenk Cosmopolitan , Marie Claire , Harper's Bazaar og O, Oprah Magazine ) samt president og utgiver av USA Today.
Og annenhver uke setter vi oss ned med Cathie og gir deg hennes praktiske råd om å forfølge lidenskapene dine, ha et vellykket tankesett, komme videre på jobb og skape karrieren og livet til drømmene dine.
I dag snakker vi med Cathie om alle ting: ledelsen hennes, hennes vanskeligste og hva som er lært av tøffe sjefer (hun rapporterte en gang til Rupert Murdoch). Hvis du er en leder eller ønsker å være en dag, kan du lese videre for noen viktige leksjoner.
Hva var din første lederstilling?
Da jeg var 28 år ble jeg reklamesjef for Gloria Steinems nye feministmagasin, Ms. Det var dåp ved ild. Vi hadde et lite annonsesalgsteam, som alle var på min alder, og halvparten av dem mente at de burde vært valgt som leder.
Utfordringen vår var å overbevise nasjonale annonsører om at kvinnemarkedet eksploderte og at leserne kjøpte sine egne biler og condos, dro på ferier, og ja, kjøpte klær, mat og skjønnhetsprodukter. Det var et skikkelig tøft salg. Markedsførere var skeptiske - eller til og med direkte mot - omgås noe med kvinnebevegelsen.
Jeg visste lite om å håndtere unge, uerfarne annonseselgere, og jeg gjorde mange feil. For det meste ved å være for krevende, ikke lytte nok til bekymringene sine, og ved å tenke at tilnærmingen min (veldig praktisk) var den eneste modellen. Men med tiden gjorde vi store gjennombrudd med annonsørene våre, noe som økte humøret, og vi ble et team, ikke bare seks uavhengige ensomere. Jeg lærte å lede ved eksempel, å oppmuntre og inspirere dem, gi dem plass og å tjene deres respekt.
I ettertid var det en enorm læringsopplevelse for meg, og etter hvert som jeg forbedret meg som manager, vokste selvtilliten min, og også annonseinntektene, som magasinet hadde veldig behov for. Noen ganger var det bedre å lære og bare finne en mentor som skulle lede meg gjennom de ujevnlige lappene enn noe annet kurs jeg kunne ha tatt.
Hva var din tøffeste lederstilling?
Det er enkelt - å bli kåret til president og utgiver av USA Today , en enorm oppstart i et offentlig eid selskap. Det var en første for at en kvinne ble utnevnt til utgiver av en avis av den størrelsen. Jeg hadde en mye eldre fyr som nektet å rapportere til meg, annonseteamet jeg arvet var i beste fall et C-nivå, Wall Street-analytikere dømte det fra starten av, og mediedekningen var nesten universelt negativ.
Jeg rekrutterte umiddelbart personer jeg kjente til å ta seniorrollene i viktige markeder, da jeg følte at de kunne bevege seg raskere for å overbevise annonsører om at denne avisen skulle bli en stor suksess. Som frøken var det en enorm utfordring, men jeg trodde alltid det var verdt risikoen. Vi solgte USA Today med en lidenskap, fast bestemt på å bevise skeptikerne galt. Da reklamen begynte å komme inn, ble pressedekningen positiv og opplaget steg kraftig. Så gjorde vår tro på at vi kunne klare det. Og ved å aldri ta nei til et svar, ved å gå til den øverste beslutningen hos kunder i hver by, og ved å bare kaste oss fremover ved hver sving, begynte vi å gjøre virkelig fremgang. Og fart begynte å bygge.
Slik møter du virkelig tøffe utfordringer: Du vurderer mulige utfall, du finner personen som kan si ja og har myndighet til å ta beslutninger, du bygger et A-lag, og du går etter det!
Hvordan vil du beskrive lederstilen din nå - og hvordan har den endret seg gjennom årene?
Jeg har forandret meg mye. Jeg har alltid vært avgjørende, men nå er jeg en bedre lytter, hører folk ut og lar dem delta mer fullstendig. Jeg var tidlig en mikrosjef, men nå delegerer jeg ansvaret, slik at folk kan gjøre sitt beste arbeid uten konstant innblanding. Er jeg tøff? Ja, når jeg må være det, men jeg er alltid rettferdig.
En del av å være leder er å ta tøffe beslutninger om mennesker og om virksomheten. Hva er noen av de tøffeste beslutningene du har tatt?
Jeg lærte dette fra en tidligere COO - det eneste du angrer på ved en tøff beslutning er at du ikke gjorde det før. Og det er så sant. For meg inkluderte det nedbemanning av staber, lukking av sviktende magasiner, redusering av budsjetter og kvittning med lite utøvere. Du må legge ressursene dine der de vil ha den mest lovende oppsiden. Men vær alltid rettferdig og raus når det er mulig.
Du har rapportert til noen tøffe ledere - Rupert Murdoch, for en. Hva har du lært av tøffe ledere?
De er nådeløse med å forfølge sine mål. Med en virkelig tøff sjef må du være uredd og stå opp for det du tror på. De oppdager svakhet hvis du ikke projiserer selvtillit. Kjenn tallene dine inne og ute.
Hva er det beste ledelsesrådet du noen gang har mottatt?
Anta ingenting. Håp er ikke en strategi. Ansett et A-team - fordi B leier C-er, og du ikke kan drive en bedrift med B-er og C-er. Og hvis du ikke liker det du gjør, kan du endre det.
Og hvilke ledelsesråd gir du kvinner nå?
Bestem hva det er du vil og hvor langt du vil gå, og vet at du kan ha alt - bare ikke alt på samme tid! Og disse svarene utfolder seg over tid. Men det tar å tenke og jobbe for å planlegge veien. Mest av alt, led ditt beste liv. Og bare du kan vite hva det er. Og når du ikke nyter det, omdiriger.
