For noen år siden foretok min venn Samantha et livsendrende trekk over hele landet, og jeg meldte meg på å ri hagle fra Chicago til Portland.
En langrennstur med en god venn - høres morsomt ut, ikke sant? Men, høres det ut som en ledelsesmetafor?
Viser seg, det var det.
Tenk på det: Hvis du var på vei ut på en biltur, ville du planlagt kursen og planen, identifisert landemerker og holdt turen på rett tid og i tide. Og som ny manager er en av de mange rollene dine akkurat det: Du setter deg mål - både langsiktig og kort, og du sørger for at teammedlemmene dine gjør fremskritt mot dem.
Her er hva jeg lærte om målsetting og styring, inspirert av bilturen vår.
Plott kurset ditt
Samantas biltur var ikke bare noen dager med langrennskjøring, den hadde et overordnet mål: "Kjør til Portland på fire dager og kom trygt frem." Hver dag hadde vi bestemte byer eller landemerker vi ønsket å komme i orden å holde seg i rute hele turen.
Tilsvarende er grunnen til at ledere setter seg mål - snarere enn bare å tildele plikter - fordi målene gir oss fokuspunkter. Som stopp på et kart på vei til en destinasjon, forteller de oss hva vi bør jobbe mot, og hvordan, for å lykkes.
Jeg har funnet et spesielt verktøy som kan være nyttig i å sette mål: SMART-rammeverket. Det dikterer at mål skal være spesifikke, målbare, oppnåelige, realistiske og tidsbundne . I stedet for å si et teammedlem om å "være lydhøre overfor klienter", er det for eksempel mer effektivt å gi henne et mål som "innen 24 timer etter en henvendelse, gi komplette, nøyaktige svar, uten skrivefeil, slang eller sjargong, " eller "løse 100% av klientproblemene i løpet av to dager etter mottak av en henvendelse."
Ved å skissere det ekstra nivået av detaljer, kan alle dele den samme forståelsen av hva det betyr å "være lydhøre." Denne klarheten vil også hjelpe deg med å evaluere folks ytelse: Når et mål oppfyller SMART-kriteriene, kan du svare på om det er oppfylt med et enkelt ja eller nei.
Bygg inn sjekkpunkter
Bilturen vår hadde et kart, sjekkpunkter og tidslinjer. Det burde du også. Altfor ofte blir ledere trukket inn i et rush av aktivitet rett før årlige resultatgjennomganger. Men dette er faktisk den verste tiden å snakke om mål.
Den beste tiden? Hele tiden.
Sett deg mål med dine ansatte tidlig på året, og diskuter dem regelmessig året rundt. Forsikre deg om at alle holder kurs. Du bør være systematisk, stille og spore tidsfrister for mål med bestemte intervaller, men du kan også bruke uformelle anledninger - teammøter, en-til-en og improviserte gangprat - som sjekkpunkter.
Vanlige berøringspunkter lar deg feire når teammedlemmer treffer målene sine - på det tidspunktet det skjer - eller omdirigerer fokuset når det er nødvendig. Du lærer raskt når folk trenger din hjelp, og du vil også bygge relasjoner.
I tillegg, når du integrerer ytelse i de pågående diskusjonene dine, vil ingen bli fanget på blind side av et prosjekt som vandret av kurs, og årsavslutningen din kan fokusere på gevinster, ikke på det som ikke ble oppnådd.
Endre kurs hvis du trenger
Husk samtidig at mål - både forretningsmål på høyt nivå og daglige ansattes mål - ofte endres. Du kan få nytt press fra en konkurrent. Du kan vinne ny virksomhet, og plutselig vil alle ha mer arbeid å gjøre. Du kan få en ny administrerende direktør, med et nytt sett med prioriteringer.
Dette er greit. Forbered deg faktisk på det. Bare sørg for å bringe folkene dine i samtalen. Det vil ikke bare holde dem informert og kjøpt inn i hva som skjer, det vil gi dere alle muligheten til å lage løsninger sammen.
Den andre dagen på veien, en rasende storm tvang oss til å stoppe tidlig. Etter å ha funnet et motell, grupperte vi oss og så på kartet - vi hadde mistet mye terreng. Så vi endret kurs. I stedet for å gjøre et par av de "morsomme" stoppene vi hadde planlagt, bestemte vi oss for at dagen etter skulle være "Drive Like Hell Day." Vi reiste oss tidlig, kjørte de ekstra timene og kom tilbake på banen.
Husk det store bildet
Til slutt er det viktig å innse at å gi teamet ditt godt artikulerte mål med mange vanlige sjekkpunkter fremdeles bare er en del av utfordringen. Gode mål krever kontekst - å vise dine ansatte hvordan deres mål passer inn i de overordnede målene for teamet, avdelingen og organisasjonen. Husk å kommunisere målene dine - og sjefens mål og selskapets mål - til teamet ditt med jevne mellomrom.
Samantha og jeg som kjørte trygt til Portland var faktisk ikke det eneste målet vi hadde. Å komme med vennskapet vårt intakt - det var også en stor del av det. Å stoppe ved landemerker og gjøre uheldige kjøp - det var en del av planen og en del av moroa, men de kunne bli forlatt når vi måtte prioritere målene med større bilde.
Samantha og jeg ankom Portland på dag 4, med nok dagslys til å møte venner som hjalp til med å losse og returnere lastebilen. Vi hadde klart det!
Dette er en fin følelse å ha på jobb også. Og du kan komme dit. Med klare mål, kontekst, god kommunikasjon og kurskorrigering vil du og teamet ditt være på vei til suksess.
