Det var først da jeg begynte å rapportere til en ny sjef at jeg forsto at jeg var en ganske forferdelig manager.
Da min tidligere sjef trakk seg, ble teamet mitt og jeg flyttet under en ny avdeling i selskapet. Og da den nye sjefen min prøvde å kjenne på dette nye teamet som hun ledet, begynte hun å stille meg spørsmål: "Hvem i teamet ditt fortjener en kampanje?" "Hvem presterer ikke opp til standardene?" "Hvor ofte har du det en-til-en møter med dine direkte rapporter? ”
Og mens jeg svarte: "Um, jeg er ikke sikker, " "Jeg tror at alle gjør det OK, " og "Vel, når jeg måtte, " så innså jeg at jeg virkelig ikke gjorde jobben min så godt jeg kunne . Jeg ønsket virkelig å være en god manager - men det var lett å se at jeg var blitt litt apatisk og ikke la 100% krefter på å lede teamet mitt.
Akkurat da og der bestemte jeg meg for at det var på tide å snu det. Jeg visste at det ikke ville være en umiddelbar løsning, men det var absolutt noen skritt jeg kunne ta mot å bli en mer pålitelig, respektert og vellykket manager. Så hvis du noen gang befinner deg i skoene mine og innser at du ikke helt oppfyller stillingsbeskrivelsen din, oppfordrer jeg deg til å følge ledelsen med disse tipsene for å styrke ledelsesspillet ditt.
1. Sett en-til-en på kalenderen
Hver sjef jeg har hatt, oppfordret meg til å planlegge vanlige en-til-en-møter med hver av mine direkte rapporter. Likevel, til tross for dette rådet, la jeg det alltid av, og foretrakk å planlegge et møte bare når det virkelig trengtes (dvs. når noen virkelig hadde glidd opp). Jeg trodde bare ikke at det var så viktig for mine ansatte - jeg gikk rundt og snakket med dem daglig, så hvorfor gjøre det vanskelig ved å begrense samtalen vår til et kontors rammer?
Men sannheten er at private en-til-en gir deg sjansen til å gi seriøs tilbakemelding (noe som ofte ikke er passende når du snakkes til å prate på gulvet), og gir dine ansatte muligheten til å snakke med deg om ting de kan ellers føles ukomfortabel med å føre opp - som potensielle kampanjer, interne trekk, eller til og med noe om din lederstil som gjør jobben deres unødvendig tøff.
Da jeg bestemte meg for at jeg trengte et spark i lederbuksene, sendte jeg en tilbakevendende Outlook-invitasjon til hver av rapportene mine, og låste fast en en til en annenhver uke. På denne måten var de forberedt på å sette seg ned, og jeg hadde mindre mulighet til å skyve den av og sa: "Åh, vi kan bare møtes neste uke" - noe som ville skje hvis jeg fortsatte å planlegge dem når jeg hadde lyst "Det var nødvendig."
Det er en god sjanse for at de ansatte ikke vil søle de dypeste følelsene sine på de første møtene dine - og faktisk vil de sannsynligvis være litt vanskelig. Men når du fortsetter å møtes regelmessig og bevise at du er opptatt av kontinuerlig kommunikasjon, vil du til slutt danne et bånd som vil hjelpe deg og teamet ditt å komme på samme side. Du blir kjent med dine ansatte både på et personlig og profesjonelt nivå, og du vil lese mye mer om “temperaturen” på gulvet.
2. Slutt å bruke bånd-hjelpemidler
Da jeg så på lederstilen min, ble jeg tvunget til å innrømme at jeg ofte valgte den enkle veien ut. I stedet for å identifisere grunnårsaken til et ytelsesproblem og hjelpe den ansatte til å jobbe gjennom det, la jeg en Band-Aid på det - ved å ta oppgaven han eller hun slet med og dolde det ut til noen med bedre resultat for dem typer oppgaver. Jeg hjalp ikke mine ansatte til å vokse; Jeg ignorerte bare problemer og brukte hurtigreparasjoner i stedet.
Men hvis du ønsker å snu ledelsesresultatene dine, er det på tide å møte dine ansatte og problemene deres (på godt og vondt) head-on.
I mitt tilfelle betydde det å tilby individualisert coaching og trening hvis jeg fant ut at en ansatt ikke fullførte en oppgave riktig. Jada, det kan ha vært mer tidseffektivt å bare delegere det til et annet teammedlem - men ved å ta meg tid til å sette meg ned med en ansatt for å tilby spesifikk coaching, klarte jeg å styrke hele teamets evne. Og det har hjulpet oss til å oppnå uendelig mye mer.
På samme måte er det ikke nok å stole på at de ansattes lønnsslipper fungerer som en belønning for en godt utført jobb. Hvis individuell anerkjennelse har tatt en baksete (for meg ga jeg ofte et teppe "god jobb" på teammøter), begynn å rose teammedlemmene dine. Enten du sender dine ansatte en gratis e-post, drar dem til side for en oppriktig ansikt-til-ansikt-samtale eller gjenkjenner deres arbeid foran andre, er det viktig at de føler seg verdsatt. Og hvis det ikke har vært en prioritering for deg - burde det bli en.
3. Hjelp de ansatte til å stole på deg
Som leder har du forespørsler som kommer til deg fra alle retninger. Sjefen din kaster stadig nye mål på deg, spør hvorfor du ikke møter de predikerte tallene, og legger på seg presset for å få motivasjonen til teamet ditt. Fra dine ansatte får du forespørsler om ekstra opplæring, klager på for mye arbeid og ærlig talt ideer du bare ikke har tid til for øyeblikket.
Og da jeg var i denne situasjonen, lot jeg ofte ledernes presse diktere de daglige aktivitetene mine - skyve mine ansattes forespørsler til side. Så de fikk ikke opplæringen de ønsket, platene deres forble overbelastet (eller kjedsomhetsfremkallende tomme), og ideene deres gikk på en å vurdere liste som jeg faktisk aldri har vurdert.
Sannheten er at det aldri vil være lett å skape en balanse på 50/50 mellom hvor mye tid og oppmerksomhet du gir til dine ansatte kontra ledelsen. Men igjen, skal det være en lik splittelse? Helt ærlig vet jeg ikke det, men jeg vet at en del av jobben min er å være en talsmann for teamet mitt. Og det betyr å gi dem det de trenger for å lykkes, presse ideene sine til fullføring (eller i det minste vurdere dem grundig), og hjelpe dem på noen måte jeg kan.
Nøkkelen? Oppfølging, prioritering og ærlighet. Hver gang din ansatte sender en forespørsel eller ber om hjelp som du ikke kan gi umiddelbart, skriv den ned. Ta deg tid til å sortere og følge opp disse forespørslene, enten det betyr å få godkjent ekstra treningstimer eller presentere en ny idé for sjefen din. Det viktigste er at uansett resultat blir å gå tilbake til din ansatte og la ham eller henne få vite hva som kom ut av det - selv om du må gi ham eller henne beskjed om at ideen foreløpig var forelagt (eller bare ikke kommer til å bli skal implementeres, periode).
Når du begynner å følge ordet ditt, vil du vise dine ansatte at ikke bare du er på deres side, men at de kan stole på deg til å hjelpe dem på noen måte du kan.
Vær forberedt: De ansatte kan være litt skeptiske til hjerteskiftet med det første. Hvis du ikke har vært en oppmerksom og team-sentrert manager i det siste, har de sannsynligvis ikke 100% tillit til deg med en gang. Den gode nyheten er at disse trinnene vil sette deg tilbake på riktig vei - ikke bare for å forbedre dine egne lederegenskaper, men for å hjelpe hele teamet ditt til å lykkes.
