Snowpocalypse 2010: Det var jul. Det var blasende. Og det snødde. Mye. Da en stor nordmann slo New York City over juleferien i 2010, gikk ting - med et ord - galt. Ploger satt fast i snøbanker. Noen bydeler ble ikke brøytet på flere dager. Ikke bare var dagliglivet ubeleilig, men offentlig sikkerhet sto på spill. Byens normalt tåpssnære snørespons var ute av spillet, og publikum krevde svar.
Da jeg jobbet i ordførerkontoret på den tiden, var jeg en del av teamet som hadde ansvaret for å gi disse svarene. Hva gikk galt, og hvordan ville vi fikse det før neste store snøfall?
Når en krise rammer, kan det være fristende å stikke halen mellom beina og krype under en veldig stor stein. Men det er leksjoner som skal utvinnes fra steinsprutene. Hver fiasko tilbyr en tro av læringsopplevelser hvis du undersøker den fra akkurat den rette vinkelen. Den beste responsen på en krise - selvfølgelig etter å ha håndtert den krisen - er å kanalisere lærdommer inn i en tryggere fremtid. Dette er hvordan.
Gjennomfør en gjennomgang etter handling
Etter at alle veiene var brøytet og folk begynte å komme ut fra hjemmene sine, var det på tide å ta et hardt tilbakeblikk. Vi visste hva som hadde gått galt, men vi visste ikke helt hvorfor . Vi besøkte hendelsene på den skjebnesvangre dagen ved å snakke med alle involverte spillere og løpe gjennom en liste med spørsmål for å forstå hvordan dagen utspilte seg. Målet var ikke å peke fingre, men å identifisere noe som skjedde annerledes enn vanlig. Var det stormens kompleksitet og den sene varselet om dens omfang? At personalet var uvanlig tynt på en ferie? Eller var det det uvanlig høye antallet sjåfører ute under en storm, og gjorde sine veier til feriesamlinger?
I en vellykket gjennomgang av handlingen tar du rundene til alle menneskene som hadde en hånd i det som skjedde den dagen - i dette tilfellet alle unntatt Mother Nature - og intervjuer dem om opplevelsen. Det er ikke et avhør, men en analyse. Du leter etter å finne ut hva som satte igang en kjede av hendelser som endte i krise, eller om, i stedet for en eneste røykepistol, var årsaken en sammenløp av samtidige hendelser - som det var i tilfelle av snøstormen i 2010. Du kan ikke gjøre noe hvis du ikke vet hva som må løses.
Gjør din tilnærming til krisehåndtering revurdert
Hver organisasjon bør ha planer for å håndtere kriser. Men når disse planene testes - og noen ganger viser tegn på svakhet - er det ikke bedre tid til å revurdere dem. Når det gjelder Snowmageddon ble de eksisterende beredskapsplanene fulgt. Enkelte mennesker kom sammen på bestemte steder for å overvåke situasjonen når den utspilte seg. Men i hvilken grad denne snøresponsen skilte seg fra så mange før den tvang oss til å stille spørsmål ved om den planen trengte forsterkning.
Når du lager en krisehåndteringsplan, må du først vurdere personell. Samler planen de rette menneskene til rett tid? Mangler noen med kritiske innspill? Har folket som reagerer på krisen nivået av myndighet til å ta beslutninger, delegere og se dem gjennom? Neste, se på terskelen din for å implementere planen. Resultatet av denne krisen fordi terskelen var for høy?
Bruk en krise som en mulighet til å pirke hull i planen din fra alle vinkler for å se hvor den holder vann og hvor det finnes muligheter for befestning.
Vær gjennomsiktig om funnene dine
Hvis organisasjonen din har gitt et endret servicenivå til de menneskene som er avhengige av det - enten det er deler eller aksjonærer - er det helt avgjørende å kommunisere med dem etter faktum. La dem få vite at du er klar over hva som gikk galt, du tar skritt for å fikse det, og at du implementerer endringer for å sikre at det ikke skal skje igjen. Stillhet øker mistanken. Kommunikasjon bygger tillit.
Etter snøstormen i 2010 var offentlig kommunikasjon hyppig. Gjennom pressekonferanser og sosiale medier delte byens embetsmenn informasjon når den ble tilgjengelig. Det ble gitt ut en flerbruksplan med detaljerte løsninger på problemene som ble identifisert i gjennomgangen etter handlingen. Vi kunne ikke kontrollere for vind eller vær, men vi kunne styrke tiltakene som er på plass for å svare.
Beviset ligger selvfølgelig i puddingen. Tillit kunne først begynne å gjenoppbygge etter at administrasjonen i den neste snøstormen og den etter det viste at responsen var blitt forsterket, og folket var i gode hender.
Hver gang noe går galt, uansett størrelsesorden, vil det primære målet ditt være å sørge for at det aldri skjer igjen. Men det andre målet ditt bør være å sørge for at du er helt forberedt - kom helvete eller høyt vann (eller snødrift, som det var) - hvis det gjør.
