Vi har alle sett det skje: Møter med lukkede dører. Ledere som går rundt med klemte kjever. Team på to eller tre hvisker seg imellom om hva som kan skje.
Når selskapet ditt gjennomgår en krisetid, uro, eller til og med bare endring - usikkerheten og sladderen som følger, kan avspore produktivitet, torpedomotivasjon og få ned moral på alle nivåer. Men som manager er det din jobb å holde teamet ditt fornøyd og prestere på sitt beste.
Så når du vet hva som treffer viften rundt deg, hvordan kan du holde roen og fortsette?
Uansett hva som skjer - enten det er en god forandring, dårlige nyheter eller noe helt ukjent - slik kan du ta tak i kaoset med teamet ditt, holde sladderen i sjakk og få alle tilbake på jobb.
Krisenivå 1: En endring skjer
Selv om det som skjer ikke er en dårlig ting - si at selskapet kjøper en mindre konkurrent eller får en ny administrerende direktør - noen form for endring har en tendens til å avle usikkerhet, frykt og lav moral.
Så det beste du kan gjøre i dette tilfellet er å proaktivt diskutere situasjonen med teamet ditt (minst, så mye du har lov til), og dele alt du vet om hva som skjer.
Enda viktigere er å være positiv til det. Hvis for eksempel selskapet vurderer å utvide til et nytt marked, gi positiv støtte til den avgjørelsen, eller hvis du har historiske data eller studier som viser at det har fungert for lignende selskaper, kan du dele dem. Hvis en ny administrerende direktør har kommet om bord, ikke fokuser på de organisatoriske endringene du er nødt til å møte - i stedet, del informasjon om denne persons fremragende resultater ved andre selskaper og hva han eller hun kan gjøre for deg.
Hvis du, lederen, forblir positiv og gir overbevisende grunner til å komme ombord med endringene, vil det være mye vanskeligere for dine ansatte å spre en negativ holdning i hele organisasjonen.
Krisenivå 2: Det ukjente skjer
Noe stort skjer - du vet bare ikke hva det er ennå. (Eller du vet hva det er - du har bare ikke alle detaljene.)
Husk i så fall at ryktene begynner å virvle når folk er klar over at noe skjer, men ingen tar opp problemet på hodet. Så for å hindre sladder, er det viktig å være på forhånd og diskutere hva du vet med teamet ditt.
Selv om du ikke har alle detaljene, er det OK. Prøv noe sånt som, “Jeg vet at du kanskje har hørt rykter om en potensiell runde med permittering. Jeg har ikke mye informasjon om hva som skjer, men jeg kan fortelle deg at salget har vært nede i tre kvartaler i strekk, og utøvende team prøver å finne ut Q4-budsjettet. "Eller, hvis du klarer å berolige teamet ditt om negative nyheter. Gjør det.
Gi dem også en forventet tidslinje for når mer informasjon vil være offentlig - eller når du planlegger å oppdatere dem igjen. Ved å gi dine ansatte noen sanne fakta, trygghet og en tidsramme for mer åpen diskusjon, demper du behovet for å sladre for informasjon. (Og i mellomtiden kan du be teammedlemmer om å slutte å diskutere nyhetene til offentlig kunngjøring og komme til deg med spesifikke spørsmål.)
Det kan også være lurt å dele dine ansattes bekymringer med sjefen din, gi ham eller henne beskjed om at ryktene flyr, og foreslå at toppledelsen tar opp disse problemene med hele selskapet (der det er aktuelt). Selv om de større ikke kan gi konkrete svar på alle spørsmål, vil en åpen dørpolitikk som går utover deg øke tilliten til selskapet som helhet.
Krisenivå 3: Det verste skjer
Noen ganger vet du hva som skjer. Noen ganger er nyhetene virkelig så ille. Og i disse situasjonene gjelder ganske like råd.
Når du vet at det kommer en enorm forandring nedover røret, spesielt en negativ, bør du være så åpen som mulig om det med de ansatte. Selv om nyhetene er dårlige, er det vanligvis bedre at disse detaljene kommer fra deg, snarere enn gjennom kontorets vinranker (og ideelt sett før enn senere).
Jeg har personlig opplevd effekten av negative bedriftsdekkende nyheter da jeg jobbet ved oppstart som nyutdannet college. I flere måneder virket det som om ting ikke gikk bra. Alle av oss spekulerte i at selskapet stengte, noe som førte til en total mangel på engasjement fra vår side. Vi dukket opp sent, slo av og prøvde å lete etter en annen jobb på det snille.
Endelig kom sjefen vår til oss og fortalte åpenhjertig at ja, selskapet stengte. Han ga oss 30-dagers varsel, tilbød en sterk henvisning på vegne av seg selv og eieren, og lot oss bruke kontoret til å sende ut CV og jakte på en ny jobb.
Dette er et ekstremt eksempel, men poenget er: Selv om han måtte bekrefte negative nyheter, var det mye bedre for oss å vite hva som skjedde, enn å fortsette å spekulere i det. I tillegg var vi mye mer motiverte for å komme tilbake i jobb og til å pakke ut enestående prosjekter i løpet av resten av vår tid der når vi visste hva som foregikk.
Å håndtere i en tid med endring eller krise kan være vanskelig, men det er viktig å ta opp usikkerhet og negativitet så raskt, konsist og sannferdig som mulig. Ved å oppmuntre til åpenhet blant teamet ditt og i hele organisasjonen, kan du minimere effekten av situasjonen på arbeidet ditt.
