"En persons suksess i livet kan vanligvis måles ved antall ubehagelige samtaler han eller hun er villig til å ha, " sier Tim Ferriss i sin bok, The 4-Hour Workweek: Escape 9-5, Live Anywhere, and Join the New Rik .
Det er et skikkelig paradoks: Samtalene vi prøver å unngå er de som gir oss mest på lang sikt. I utgangspunktet hjelper det å være sårbar (eller villig til å ha "snakken") folk å forholde seg til og respektere deg - og jo mer folk respekterer deg, jo mer investerte vil de være i suksessen.
En av de vanskeligste samtalene du kan ha på jobb, er en der du må gå tilbake på ordet ditt - du kan ikke oppfylle en frist, du kan ikke hjelpe deg med et prosjekt, og du klarer ikke å nå ditt kvartalsmål.
Siden de fleste ikke elsker det når vi bryter løfter (hvem gjør det?), Er vår første impuls vanligvis å finne en unnskyldning for å unngå ansvar helt. Men å gjøre dette fremmedgjør bare mennesker, noe som gjør dem mindre tilgivende.
For noen uker siden forsto jeg for eksempel at jeg ikke kunne oppnå inntektstallene jeg hadde lovet investorene mine uten å ofre selskapets andre mål - som å ansette et flott team og svare på kundenes tilbakemeldinger.
Jeg tenkte på alle de forseggjorte historiene jeg kunne fortelle for at det skulle virke som om dette ikke var min feil. Men så innså jeg - jeg ville ikke ha den slags relasjoner med investorene mine. Jeg ville at de skulle forstå mine mål og samle bak dem.
Så jeg forklarte hvorfor det var så viktig for meg å vokse teamet og fikse produktet. Jeg snakket om hvor mye fremgang vi hadde gjort og hvor mye mer jeg trodde vi kunne gjøre med mer oppmerksomhet til disse områdene. Deretter detaljerte jeg de logistiske grunnene til at vi ikke kunne få inntektene jeg hadde spådd. Til å begynne med var de skeptiske. Men når jeg først forklarte meg fullstendig, var de glade for at jeg var fokusert på de rette tingene.
Her er hva den erfaringen lærte meg om å komme tilbake på ordet ditt og bruke de tøffe samtalene til din fordel.
Fortell full sannhet
Jeg visste at investorene mine ikke ville like å høre hva jeg fortalte dem - men hvem stoler på folk som bare forteller dem ting de vil høre? Ved å være ærlig med dem, formidlet jeg faktisk at jeg respekterte dem nok til å slippe dem inn på sannheten. Jeg viste at jeg ønsket å gi dem nyttig informasjon, ikke bare redde min egen rumpe.
Og jeg hadde ingenting å skjule. Jeg måtte bare få dem til å se hvor jeg kom fra. Når de skjønte at jeg jobbet mot selskapets beste - selv om det betydde å gi folk i hjel - respekterte de meg mer.
Forklar begrunnelsen din (i detalj)
Folk går ofte på møter med en vag og formell tilnærming, bare rapporterer hva de gjør og ignorerer grunnene til at de er uten betydning.
Men når du forklarer hvorfor du gjør det du gjør, kontakter du andre på menneskelig plan og setter ideene dine i en kontekst. Ved å dele følelser andre mennesker kan forholde seg til, hjelper du dem å forstå hvorfor de kan gjøre det samme i din situasjon.
Så hvis du trenger å ta deg ekstra tid på et prosjekt eller kausjon på et møte, la kollegene dine delta på tankeprosessen din. Jo flere detaljer du gir, jo lettere kan de legge seg i skoene og tilgi deg.
Ikke lag unnskyldninger
Det er forskjell på grunner og unnskyldninger. Noen ganger må du gå tilbake på ordet ditt av en gyldig grunn, og menneskene dine beslutninger påvirker fortjener å vite hva den grunnen er.
Men andre ganger gjør du feil. I så fall vil det å prøve å forklare valgene dine bare få det til å virke som om du rettferdiggjør dem.
Når vi blir beskyldt for urettferdighet, enten av en kollega, sjefen vår eller noen andre, antar vi alltid at folk vil høre noe som demper det vi har gjort. Men det de virkelig ønsker å høre er at vi eier opp til det.
Jeg øver på å gjøre dette når jeg er sent ute på møter. Det er fristende å skylde på trafikk eller forsinkede tog, men i stedet sier jeg bare: "Beklager at jeg er sen!" Jeg har ennå ikke sett noen gi meg en vanskelig tid for å si dette - fordi du virkelig ikke kan argumentere med en ærlig unnskyldning . (Selv om dette skjedde mye, kan det ikke være tilfelle.)
Hvis du trenger litt hjelp med å trekke dette av, kan du prøve en av disse malene for å levere en ekte "beklager."
La folk reagere
Hvis en medarbeider blir sint på deg for å gå tilbake til ordet ditt, la dem være sinte på deg. (Noen ganger har de rett til å være!) Lytt til klagene deres. Vrede eskalerer bare når du ugyldiggjør den - som du sikkert vet, blir folk høyere når de føler at de ikke blir hørt. Hvis du innrømmer feilene dine og aksepterer følelsene deres, føler folk ikke behov for å påpeke dem og er mer sannsynlig å gå videre.
Etter at folk har sendt klager, takker de for at de er ærlige mot deg. Selv om du er uenig, prøver de bare å hjelpe deg med å forstå deres perspektiv. Og jo mer du forstår hverandre, jo bedre vil du kunne samarbeide fremover.
For å unngå å trenge å bryte løfter i utgangspunktet, begynner jeg med å gjøre veldig konservative. I stedet for umiddelbart å si til noen: "Jeg skal gjøre dette, " sier jeg, "jeg vil gjøre dette under X-omstendigheter." På denne måten er det mindre sannsynlig at jeg vil skuffe eller skremme dem hvis planene må endres.
Vi kan ikke alltid forutsi hva som kan komme i veien for arbeidet vårt, og det er OK. Å innrømme at du har bedømt en situasjon viser ydmykhet, noe som hjelper deg og dine kolleger å koble deg sammen på et dypere nivå. Alle kan forholde seg til at noen roter seg, men ingen kan forholde seg til noen med en perfekt unnskyldning for alt.
