Da jeg startet min første lederrolle, var mitt mentale bilde av hva en leder skulle være av en nøktern profesjonell kledd i formell forretningsantrekk. I et forsøk på å leve opp til det bildet hadde jeg høye hæler på hver dag, og jeg gjemte mitt naturlige smil under et alvorlig, gjennomtenkt uttrykk.
Jeg skjønte raskt at skoene og rynken ikke gjorde meg til en bedre leder - faktisk, ved å ikke være meg selv, gjorde jeg det vanskeligere å bygge en rapport med de nye rapportene mine.
Nå, 10 år senere, støtter jeg flere kolleger når de går over i de første lederrollene. Når jeg jobbet gjennom utfordringene mine, har jeg innsett at alle har forhåndsoppfattede ideer om hva en sjef "skal" være og gjøre - og at disse ideene kan styre selv den best mentede personen utenfor banen.
Her er fem av de vanligste antagelsene nye ledere trenger å utfordre:
1. “Jeg trenger å være mer”
Som jeg lærte av min erfaring, å tvinge deg selv til å være noen du ikke ikke bare er bortkastet krefter, det er kontraproduktivt. Hvis du ikke er komfortabel med å være autentisk, vil folkene rundt deg også være motvillige til å åpne deg for ideene og kampene deres. Å sette opp en front gjør det også vanskelig å vise rapportene dine om at du virkelig bryr deg om dem - og å la folk vite at du bryr deg er viktig.
Du kan være stille og innadvendt, utgående og storartet, eller noe i mellom, og fremdeles være en god manager. Det er viktigere å forstå din rolle og bringe ditt virkelige selv til den, enn det er å handle, snakke eller føle en viss måte.
2. “Hvis rapportene mine ikke liker meg, gjorde jeg noe galt”
Jeg måtte nylig fortelle en av mine ansatte at et prosjekt hun hadde jobbet med ikke oppfylte forventningene. Jeg trengte henne for å gjøre store forbedringer raskt, og i omtrent 24 timer var hun veldig frustrert over meg.
Det var ikke behagelig - jeg ønsket å nå ut til henne, bagatellisere problemene og forsikre henne om at alt ville være i orden. Men jeg visste at hun trengte å føle seg bemyndiget til å snu prosjektet, så jeg holdt avstand. Da hun leverte det endelige produktet, var vi ikke bare fornøyde med endringene, men vi innså at opplevelsen faktisk hadde styrket forholdet vårt.
Hvis du bryr deg om rapportene dine så mye du bør, vil du at de skal like deg - hele tiden.
Husk imidlertid at din topprioritet som manager ikke er å like, men heller gi støtte, veiledning og tilbakemelding som vil hjelpe dem å vokse. Det betyr ikke at du ikke er investert i deres lykke, eller til og med at du ikke kan være deres venn - mange av mine nåværende og tidligere ansatte og ledere har blitt dyre venner. Det betyr bare at du tenker mer på langsiktig enn kortvarig lykke. Vennskap utvikler seg og blir sterkere på grunn av de harde samtalene, ikke til tross for dem.
3. “Ledere forteller folk hva de skal gjøre”
Hvis du er en ny manager, er sjansen stor for at du nylig var en veldig vellykket individuell bidragsyter. Som ansatt utviklet du prosesser, vaner og triks som fungerte bra for deg - og som leder vil du føle deg tvunget til å innpode de samme vanene i rapportene dine.
Men å mikrostyrke aktivitetene sine vil begrense kreativiteten og investeringsnivået i arbeidet deres. Jeg har sett ledere bokstavelig talt suge livet ut av team ved å plukke ut hvert regneark, e-post og agenda.
Jobben din er ikke å fortelle rapportene dine hva du skal gjøre, men å støtte dem i å nå målene du har satt sammen. I stedet for å instruere dem om taktikk, bruk tid på å snakke om hva de skal oppnå innen slutten av uken, måneden eller kvartalet, og om hva slags støtte de trenger fra deg for å komme dit. Og deretter gå tilbake, og la dem eie prosessen.
4. “Jo eldre du er, desto mer kreditt bør du få”
Et av de tøffere faglige forholdene jeg har navigert var med en veileder som behandlet meg som en konkurrent. Gang på gang trakk han oppmerksomheten vekk fra mine prestasjoner og mot sine egne, og behandlet suksessen min som en trussel i stedet for som en delt seier for teamet vårt.
Det han ikke klarte å internalisere, var et prinsipp som jeg nå forsterker i hver nye manager jeg jobber med: Rapportenes prestasjoner er dine prestasjoner. Jobben din er å gå ut av søkelyset og la dem skinne.
Oppmuntre dem til å dele gevinstene sine med selskapet, enten i en e-post eller i en tverrfunksjonell presentasjon. Gi din egen sjef beskjed når de gjør noe stort. Karrieren og moralen deres vil sveve - og de løfter deg og teamet ditt sammen med dem.
5. "Jeg er allerede flink til å gi og motta tilbakemelding"
Når jeg spør nye ledere om de utveksler tilbakemeldinger med rapportene sine, er svaret vanligvis et selvsikkert "ja." Men da synes jeg at jeg må grave dypere. Ofte lærer jeg at de ikke rammer inn tilbakemeldinger som tilbakemeldinger - de begraver det under vage henvendelser og taktiske prosjektinnsjekkinger. Eller, de behandler konstruktiv kritikk som en enveis forsøk, gir den og ikke inviterer den, eller omvendt.
Tilbakemeldingen må være direkte, spesifikk og handlingsfull - og selvfølgelig må den komme fra et bra sted. Jobben din er å hjelpe de ansatte til å se hvordan de påvirker teamet, og å gi dem muligheten til å ta opp problemer produktivt. Og hvis du vil ha innspill, som de fleste nye ledere virkelig gjør, er det ikke nok bare å be om det. Du må åpne samtalen og modellere den for dem.
Alt i ledelsen - å være autentisk, bli komfortabel med å ikke bli likt, overgi kontrollen og søkelyset - tar daglig arbeid, selv etter tiår med praksis. Men hvis du er en ny manager, håper jeg du vil fortsette med det. Å bygge forhold til rapportene dine og hjelpe dem til å trives, vil være noe av det mest givende og mest effektive du vil gjøre i din karriere.
