Har du noen gang hørt om å gi dine direkte rapporter strekkoppdrag? Du vil mest sannsynlig gi dem til dine ansatte som ikke føler seg utfordret nok, eller gå gjennom hvert oppdrag, eller be om mer arbeid.
Den grunnleggende ideen er at du legger et prosjekt til tallerkenen deres som er litt utenfor komfort-sonen deres - og tvinger dem til å hente nye ferdigheter, bøye sine innovative muskler og til slutt bli sterkere ansatte.
Men selvfølgelig, noen ganger er det ingen ressurser for å lage denne typen oppdrag for teamet ditt.
Hvis det er tilfelle, kan du holde de høytytende ansatte engasjerte ved å ta noe bort - eller ved å pålegge de rette begrensningene.
Det kan høres ut som intuitiv, gitt at dette er de mest kompetente ansatte - og de du kan stole på for å gjøre jobben sin godt. Hvorfor vil du begrense dem på noen måte?
Når jeg jobber med organisasjoner, gjør vi en utforskende øvelse som hjelper ledere å gjenskape begrensningene deres som positive og motiverende. Når det gjelder topputøverne dine, bør du vurdere å innføre begrensninger som faller i følgende kategorier:
1 gang
For nesten alle blir en oppgave som er mindre krevende en stor utfordring hvis du innfører en stram frist.
I mange situasjoner er det allerede innebygd tidsbegrensninger. Men hvis ikke, er det noen spørsmål du kan be de ansatte om å gjøre et prosjekt vanskeligere:
- For å nå årlige mål om ni måneder i stedet for 12, hva ville du gjort annerledes?
- Hvis du skulle være borte i tre måneder, hva ville du gjort for å sikre at ting kunne løpe uten deg?
- Hvis du visste at du ville være i din nåværende rolle i ikke mer enn tre år, hva ville du gjort annerledes?
Disse svarene kan også gi løsninger når du håndterer teamhelsespørsmål, graviditeter, rollebytter og så videre.
2. Penger
Som med tiden, tenker vi påtrengende når midler er begrenset.
En postmortem utført på 200 mislykkede oppstart fant at grunnen til at finansiering av startups mislyktes var at de gikk tom for kontanter; for ufinansierte startups var dette bare grunn nummer 10.
Tilstrekkelig finansiering er ikke et universalmiddel, og tomme lommer dømmer oss ikke nødvendigvis.
Hvis du har en idé, er et enkelt spørsmål å stille seg: "Hva er den enkleste, billigste måten å teste den ideen?" Her er noen andre spesifikke spørsmål du kan bruke for å utfordre teamet ditt:
- Hvis prosjektet ditt måtte være lønnsomt som en frittstående enhet, hva ville din forretningsmodell være?
- Hvis du bare hadde halvparten av det nåværende markedsføringsbudsjettet, hva ville du gjort annerledes?
- Hvis du måtte produsere et produkt med 25% færre komponenter, hva ville du gjort?
- Hvis du måtte kutte budsjettet i to og fortsatt levere det samme produktet eller tjenesten, hva ville du gjort?
- Hvis du måtte sette sammen et A-lag med bare 80% av ditt nåværende budsjett, hva ville du gjort?
Etter å ha diskutert disse spørsmålene, spør dine ansatte: "Hvorfor ville du ikke gjøre dette nå?"
“Nødvendighet er oppfinnelsens mor.” Denne praktiske aforismen omslutter realiteten at desperasjon og forstyrrelser ofte går hånd i hånd. Når det ikke er noen stige, prøver vi et tau. Når vi er på slutten av tauet vårt, kaster vi et belte over en glidelås og skyver ned det som James Bond.
Når vi er tom for penger, når vi har brukt ut mulighetene som er tilgjengelige gjennom konvensjonelle kanaler, utforsker eller oppfinner vi en ny kanal.
3. Kompetanse
Verden trenger eksperter, men den trenger også nybegynnere. Noen ganger kommer de beste ideene fra å ikke kjenne til konvensjonene eller "hvordan det gjøres."
For å se hvordan mangel på kompetanse kan bli en verdifull begrensning, spør din ansatte:
- Hvilke problemer vil konkurrentene dine som vet lite om virksomheten være "stumme" nok til å tro at de kan løse?
- Hvis du var administrerende direktør for en dag og drev selskapet basert på ditt kompetanseområde, hva ville du endret?
- Hva om alle på laget ditt var nye? Ingen eksperter, bare nybegynnere. Hva ville du gjort annerledes?
4. Innkjøp
Utfordringen til ekspertise begrensninger er å få buy-in. Når en ekspert har en idé, er det mye mer sannsynlig at folk lyser grønt.
Så en av de viktigste tingene du kan gjøre er å kreve kompetansebegrensede teammedlemmer for å lære å anmode og få godkjenning for initiativene deres. Selv når du vet at det er fornuftig å si "ja", må du kreve at arbeidstakerne dine tar opp saken på en måte som vil tjene buy-in.
For å hjelpe dem med dette, kan du spørre:
- Hvis du måtte få buy-in til ideen din fra en 10-åring, hva ville du sagt?
- Hvis du måtte forklare ideen din til en person som snakker et annet språk, hvordan ville du endret tilnærmingen din?
- Anta at du er i markedsføring. Hvordan vil du overtale økonomiteamet til å gi ideen din i forkant? Hvordan vil du justere tilnærmingen din for produktgruppen?
- Når du er klar til å rykke opp, hvordan vil du gjøre det slik at flyttingen din ikke bare vil være fordelaktig for deg, men også for teamet du etterlater?
For å hjelpe dine ansatte til å vokse - og holde de ypperste utøverne fornøyd og utfordret - bør du vurdere å bruke en av disse fire begrensningene. Du vil oppmuntre teamet ditt til å tenke utenfor boksen og eie sine prestasjoner, og åpne dører for enda mer suksess.
Dette utdraget ble tilpasset fra Build a A-Team: Play to They Strengths and Lead Them Up Learning Curve av Whitney Johnson. Det har blitt republisert her med tillatelse.
