For å få frem det beste i andre, kan du ikke bare si "Gjør det!" Og forventer å gå tilbake og se på teamet ditt jobbe. Delegasjon kan være et kritisk ledelsesverktøy, men de mest inspirerende lederne gjør mer enn bare å uttale seg og gi retning. Dette er spørsmål ledere stiller - de er tankevekkende og inspirerer andre til å tenke kreativt, bli engasjert, være ansvarlige og iverksette tiltak.
Men hvordan holder ledere seg motiverte og engasjerte? Det viser seg at de også stiller seg noen viktige spørsmål.
Jeg ba fire høyt energiske, engasjerende ledere om å dele de utfordrende spørsmålene de ofte stiller seg - de som hjelper dem å bli bedre ledere. Her er hva de sa.
1. “Gjør jeg det rette av den rette grunnen?”
"Noen ganger er det lett å la kontorpolitikk eller en sterk personlighet ta beslutninger, " sier Angie Gels, visepresident, menneskelige ressurser i The Nielsen Company, "så jeg må spørre meg selv: 'Gjør jeg det rette for det rette grunnen til?'"
For eksempel, når du tar en beslutning om strukturen til en organisasjon, kan det være lett å bygge et team rundt et bestemt individ, i stedet for å gå tilbake, tenke kritisk og ta en tøffere, men mer forsvarlig beslutning som er best for selskapets arbeidsflyt og resultater.
Ved å svare på spørsmålet sitt, sier Gels at hun kan sørge for at beslutningen hun tar er til beste for alle i selskapet. “Dette hjelper meg med å fokusere på det store bildet, i stedet for en mindre del av paien. Det muliggjør tenking på lengre sikt kontra bare en kortsiktig løsning. ”
Og det har hjulpet Gels med å etablere et sterkt profesjonelt omdømme. "Jeg har vært i stand til å oppnå troverdighet ved å operere på denne måten og har blitt kjent som noen som vil gi en ærlig mening, selv om den skiller seg fra resten av gruppen."
2. "Tilbringer jeg nok tid med teamet mitt?"
"Felt tilstedeværelse ble bygget inn i hvordan jeg leder fra tidlig i min salgskarriere, " sier Kevin Arceneaux, regiondirektør for Pacific Coast Region for Nabisco Brand fra Mondelēz, International. "Jeg har alltid følt at en leder burde være til stede med teamet hans - ikke bare i møter, men på gressbanen deres, se på dem gjøre det de gjør, observere og stille spørsmål."
Denne ansikt til ansikt-tiden med teammedlemmer lar Arceneaux se førstehånds hva hans folk jobber med, hva som er viktig for dem, hva som motiverer dem og utfordringene de står overfor - snarere enn å lede langveisfra. Her er det en tilbakemeldingssløyfe.
"Det er ingen erstatning for å tilbringe tid med folk hvis du er interessert i å utvikle dem, " sier Arceneaux. "Du kan aldri bruke for mye tid med teamet ditt."
3. "Når folk går bort fra meg, er potensialet aktivert?"
Craig Ross, administrerende direktør og president i Verus Global, sier: "Et spørsmål vi alle burde stille oss selv er 'Når folk går bort fra meg, er potensialet aktivert?'"
Ross, som har trent og coachet toppledere hos firmaer inkludert P&G, Aetna, Nestlé og Ford, mener at som ledere, "Vår utfordring må være å aktivere andre, ikke begrense eller begrense dem."
Du har sannsynligvis hatt ulykken med å jobbe for en sjef som klarte å begrense teamet sitt. Det er et navn på denne typen sjef: en mikromanager. Hans eller hennes ordforråd er full av setninger som begynner med “Du kan ikke”, “Jeg synes ikke du skal”, eller “Ikke gjør det på den måten.” Ansatte går bort fra disse samtalene og føler seg undervurderte og uproduktive.
Her er en måte å forsikre deg om at du ikke er en av de lederne: Tilnærm deg hver samtale som en mulighet til å låse opp denne personens kreativitet, selvtillit og fremdrift ved å spørre henne om hva som fungerer bra, hva hun har lært og hvordan hun vil utmerke.
Hvert samspill - enten det er med jevnaldrende, overordnede eller underordnede - kan være en mulighet til å utfordre andre til å være mer og til slutt oppnå mer.
4. "Hvem vil erstatte meg, og er han eller hun klar?"
"En god sjef fortalte meg at den beste måten å lykkes i karrieren min var å plukke og stelle min egen erstatter, " sier Stephanie Matthews, administrerende direktør for sanntidsstrategi med Golin. "Det betyr å utfordre teammedlemmene mine til å strekke seg utover stillingsbeskrivelsen."
Når Matthews ser en oppgave som hun lett kunne gjøre selv, spør hun seg selv: "Hvem vil erstatte meg, og er han eller hun klar?" Det gir henne sjansen til å pause, reflektere og vurdere om noen i teamet hennes skal ta på seg oppgaven, i stedet for å gjøre det selv.
"Jeg kunne sannsynligvis gjort det raskere med færre endringer, men ved å gjøre det, får ikke teamet mitt noe, " sier hun. "Jeg har også blitt lykkelig overrasket når deres tolkning av et prosjekt er noe annet - og bedre - enn hva jeg ville ha gjort."
Men pass på: Å passe etterfølgere er en langsiktig forpliktelse - ikke et spørsmål å spørre om du leter etter øyeblikkelig tilfredsstillelse! "På kort sikt, " sier hun, "kan det å stille dette spørsmålet bremse, men de langsiktige resultatene er kraftige." Å styrke og veilede andre har faktisk latt Matthews vokse i sin egen karriere og frigjøre henne. å påta seg nye og spennende prosjekter.
Ved å stille deg selv disse fire spørsmålene, kan du ta informerte beslutninger, forstå hva som får teamet ditt til å krysse av, dyrke de ansattes potensial og utvikle andre ledere for å lykkes deg.
