Etter å ha jobbet meg opp fra en salgskoordinator for inngangsnivå til prosjektleder for et globalt merke, var jeg sulten og spent på neste trinn i karrieren. Jeg ønsket å være en senior manager og lede mitt eget team.
Jeg visste at det var rom for vekst hos selskapet mitt, så jeg slo meg ned og fordypet meg i jobben min. Og et år senere ble jeg forfremmet til en lederstilling - endelig hadde mitt harde arbeid lønnet seg. Jeg var helt euforisk.
Jeg hadde skjenket min tid og energi på å gjøre målet mitt til virkelighet, og når det faktisk skjedde, trodde jeg at den tøffe delen var over. Jeg visste tross alt jobben min - og selskapet - inne og ute.
Hvor fullstendig naiv og feilaktig jeg var!
Jeg fant meg helt famlende når det gjaldt å være manager. Men gjennom en kombinasjon av mitt ønske om å lykkes (og la oss være ærlige, frykt for å mislykkes), råd fra mentorer, og generelt bare modnes inn i min rolle, var jeg heldigvis i stand til å rette opp.
Her er de tre fellene jeg falt i - og hvordan du kan unngå dem:
1. Unnlatelse av å etablere grenser med en gang
Siden jeg allerede visste og var vennlig med de fleste av mine ansatte som ny leder, tenkte jeg at dette bare ville være en positiv faktor da jeg flyttet inn i min nye rolle. Imidlertid lærte jeg snart problemet med å være venner først da en av prosjektlederne mine knakk en ekstremt upassende spøk foran hele teamet mitt under et møte.
Løsningen
Jeg følte meg konfrontert med et dilemma: blåse av vitsen og støtter i utgangspunktet oppførselen, eller snakke opp og risikere potensielt å skade det som var et stort vennskap med det fornærmede teammedlemet (og min tidligere kollega). Jeg veide alternativene mine og bestemte meg for å ta opp det, og kalte det som upassende. Lærdom: Å miste tittelen “kul sjef” er ikke så viktig som å opprettholde et profesjonelt miljø - for ikke å snakke om respekten min som manager.
2. Ikke delegerer til teamet ditt
Jeg hater å opplyse det åpenbare, men en utfordring med å gå fra en vanlig ansatt til leder er at du nå har en hel gruppe mennesker som venter på din retning på prosjekter og vil vite hva de kan gjøre. Jeg var så vant til å gå, gå, gå mentaliteten (spesielt mens jeg sprengte rumpa for å bli forfremmet) at jeg syntes det var veldig vanskelig å dele ut arbeid som jeg visste at jeg ikke bare var i stand til, men ville rocke. Uvilligheten min til å delegere ville konsekvent tappe meg på skulderen min når klokka var 7 og jeg var fremdeles på kontoret mitt.
Løsningen
For å starte, snakk individuelt med hver av dine ansatte om hva de gjør, hvordan de gjør det og hva de ønsker å være en del av. Deretter kan du sammenligne det med din egen liste over ansvarsområder. Hva har du ikke tid til? Hva kan noen andre gjøre bedre? Og hva pleide du å gjøre det nå i konflikt med din plikt til å styre?
Vær ærlig om hvor produktiv du kan være og hvor mye du kan ta på deg, og ikke vær redd for å gi slipp på ting som før var under vingen din. Når du finner den balansen, vil hele teamet ditt - inkludert deg - forlate kontoret til et rimelig tidspunkt hver dag med alt fullført.
3. Ikke å gi vanskelige tilbakemeldinger
Ingen liker konflikt eller konfrontasjoner, men som leder er det ditt ansvar å evaluere og gi tilbakemelding til dine ansatte i selv de vanskeligste situasjonene. Før du var manager, måtte du bare bekymre deg selv, og det var mye enklere enn å styre en mengde personligheter og forskjellige arbeidsstiler.
Jeg møtte mange situasjoner som jeg ønsket at jeg bare kunne unngå og fortsette med det 'virkelige' arbeidet mitt, men jeg skjønte uten tilbakemeldinger at jeg bare stilte meg - og spesielt teamet mitt - opp for å mislykkes.
Løsningen
Viser seg at en stor del av det å være manager gir tilbakemeldinger - det er en bokstavelig del av jobben nå, og ikke bare litt tillegg. Det betyr imidlertid ikke at du må være den konstante bæreren av dårlige nyheter. Ved å sette opp en-til-en ukentlig med hver person, setter du av tid til både å gi ros og ta opp eventuelle problemer. Det gjør det mye mindre skummelt for både din direkte rapport og deg.
Enten du snakker om et underprestasjonsspørsmål, en upassende handling, eller en liten mess-up som en skrivefeil i en bedriftsomfattende rapport, hold uttalelsen kort og kortfattet. Og bare fordi det du tilbyr er kritisk tilbakemelding, betyr det ikke at det må komme kritisk ut - alltid bringe det tilbake til virkningen av feilen, i stedet for hvorfor denne personen er verst.
Sannheten ble trodd, min største feil var det faktum at jeg utelukkende var fokusert på min egen suksess. Selv om jeg først ikke var ærlig om dette, skjønte jeg snart at mesteparten av kommunikasjonen min bare involverte meg, meg selv og jeg. Men når du blir manager, må du hele tiden huske at det ikke lenger er bare du som fortjener oppmerksomhet.
Så det største du kan gjøre for dine ansatte er å pleie og utvikle talentet deres og prøve å finne ut av deres mål og motivasjoner. Oppdag hva som får dem til å krysse av og alltid være åpen for innspillene. På denne måten kan du plassere dem bedre for å lykkes - noe som til slutt setter deg opp til å lykkes også.
(Og hvis du fortsatt trenger et lite løft i den nye rollen, kan en karriere-coach som spesialiserer seg på nye ledere hjelpe deg å komme deg gjennom alle de tøffe situasjonene - seriøst, du trenger ikke gå alene!)
