Tenk på dette: Du er blitt forfremmet til leder fordi lederne dine har tillit til din evne til å lede og inspirere. Det føles kjempebra! Du elsker å hjelpe dine direkte rapporter til å gjøre sitt beste arbeid, og du smiler når du ser den "direktøren for" tittelen på visittkortet ditt.
Likevel er det en situasjon som din tidligere erfaring og disse Management 101-bøkene så ut til å overse: hva du skal gjøre når du skal ha svar til teamet ditt, og dessverre har du ingen anelse om det.
Selv om du kanskje føler at du trenger å gi et øyeblikkelig svar hver gang noen løper inn på kontoret ditt med et problem, er dette et kritisk første skritt å ta: Stopp. Alvor. Ikke hastverk med å gi noe svar. Og selv om det føles fristende, bør du unngå å si "Jeg vet ikke." Det som føles som en endelig uttalelse for deg, høres faktisk ut som ellipser for teamet ditt. Det lar dem henge og skaper flere spørsmål.
Når du når disse kritiske øyeblikkene, pauser du, samler deg og vurder disse tilnærmingene:
1. “Jeg har ikke den informasjonen jeg trenger for å gi et svar. Jeg finner den. ”
I ettertid, når jeg har sagt “Jeg vet ikke”, har det vært fordi situasjonen var ny - programvare som jeg aldri hadde brukt, prosjekter og innsatser som jeg aldri hadde opplevd. I de øyeblikk kunne jeg imidlertid ha tatt et øyeblikk til å evaluere dataene fra tidligere prosjekter som hadde lignende leveranser eller utfordringer.
Hvis spørsmålet fra et teammedlem for eksempel er: "Hvor mye tid skal jeg bruke på å lage dette storyboardet?", Og jeg har aldri laget et selv, kan jeg likevel være til hjelp. I stedet for å si "Jeg vet ikke" eller utsette for å "bruke din beste skjønn" (som noen ganger føles som en cop-out), kan jeg henvise til timene vi har sporet for fortidens fortellinger og hvor lang tid klienter tok godkjenne dem. Dette gir et område for forventet tid, og viktigst av alt gir veiledning og støtte til teamet.
Selv om det tar tid og forskning å finne svaret, gjør det. Teamet ditt vil stole på og respektere deg når de ser at du er opptatt av å hjelpe dem.
2. "La oss ta en rask idédugnad."
Den kreative prosessen fungerer best når minst to sinn kan komme av hverandre - sammen kan du ofte tenke ut flere løsninger sammen enn det som var mulig hver for seg.
Så ta fem minutter å få kontakt med kollegaene dine og løp noen få øvelser (som disse) for å fjerne de mentale blokkene du måtte ha. Selv om teammedlemmene spør deg fordi de er mindre kjent med prosjektet eller saken enn du er, kan brainstorming fremdeles være effektivt - faktisk kan deres perspektiv som "utenforstående" gi friskere tankegang. I begge tilfeller, i tillegg til å lage flere alternativer for løsninger, skaper du også mer kollektivt eierskap til resultatene blant teamet.
3. "Jeg kjenner en ekspert som kan hjelpe med dette."
Av de tre tilnærmingene jeg deler, er dette den tøffeste fordi du tydelig innrømmer at noen vet bedre enn deg. Men heller enn å forårsake bekymring (eller tvil om dine evner) ved å si "la oss eskalere dette, " viser du fortsatt tillit til at du kan finne et svar.
Seniorledere eller bedriftsrådgivere med spesifikk kunnskap kan være store ressurser. Du kan til og med dele det med mentorer i ditt eget nettverk - husk, de er ikke utelukkende der i nødstilfeller (dette er ikke Who Wants to Be a Millionaire? ), Men som et "styre" for områder der du ' er ikke like sterk.
Husk at ingen forventer at du vet alt. Å ha et bredt antall ressurser å trekke fra når det er nødvendig, vil inspirere til ditt team.
Husk at ledelse ikke betyr at du alltid har svarene i tider med usikkerhet. Det betyr å alltid være forpliktet til å finne dem.
