Som leder har jeg alltid gruet meg til å si ordene: "Kan jeg snakke med deg på kontoret mitt?" - sannsynligvis enda mer enn den ansatte som er på den andre siden av forespørselen. Setningen er uhyggelig lik forholdet som slutter på "Vi trenger å snakke" - så snart disse ordene kommer ut, vet du at samtalen ikke kommer til å bli god.
Så da jeg brukte den nøyaktige frasen for å starte en tøff samtale med en av mine ansatte, visste han øyeblikkelig at noe ikke stemte. Og det var det ikke; Jeg sa opp ansettelsen hans. Det var første gang jeg fyrte av en ansatt - og da jeg ga nyhetene og så ham forlate bygningen, følte jeg ikke hvordan jeg trodde jeg ville gjøre det. Faktisk lærte jeg tre uventede leksjoner den dagen, og det har påvirket måten jeg har styrt teamet mitt helt siden.
1. Å bli kvitt en “problemansatt” er ikke en lettelse
I flere måneder hadde jeg hatt problemer med akkurat denne ansatte. Jeg hadde hatt flere samtaler med ham, påpekt hvor han kunne forbedre seg og ba ham gjøre en bedre jobb med arbeidet sitt - men jeg var ved min slutt. Med så mange andre superstjernearbeidere på teamet mitt, ønsket jeg ikke å håndtere det middelmådige arbeidet fra denne problemansatte.
Så da jeg fyrte ham, forventet jeg at livet mitt øyeblikkelig ville bli lettere. Som det viser seg, var jeg inne i et ganske grovt par uker. Jeg måtte umiddelbart sortere gjennom alt arbeidet hans og tildele det til andre medlemmer av teamet (som ikke var nøyaktig takknemlige for ekstraoppgavene), og - for å gjøre ting enda mer komplisert - var det nesten umulig å si hva som hadde og hadde ikke blitt gjort på hvert prosjekt. Jeg måtte grave gjennom filer og data for å finne informasjonen, og jeg måtte gjøre det raskt - før noen "løse ender" ble til en skrikende klient.
Da måtte jeg møte virkeligheten med å erstatte ham. Det er et kjent faktum at det koster et selskap mer å ansette en ny ansatt enn å beholde en nåværende arbeidstaker, og som manifesterer seg i innsatsen det tar å ansette en ny ansatt også. Ikke bare måtte jeg bruke tid på å intervjue, men jeg måtte også gi rom for en lang opplæringsperiode for den nyansatte før han faktisk kunne påta meg noe arbeid.
Nå sier jeg ikke at det hadde vært bedre å holde en underprestator på teamet mitt av bekvemmelighets skyld - men det er viktig å vurdere avveiningen. Og fremfor alt annet er det helt avgjørende at du utvikler en overgangsplan før du lar noen gå slik at du ikke blir ruslet.
2. Forbered deg på alt
Før jeg kom inn i bedriftsverdenen, ante jeg ikke hva det var å gjøre en fyr. Etter å ha snakket med den ansatte i nærvær av HR, måtte jeg følge ham til skrivebordet hans, se på ham pakke tingene og ledsage ham ut av bygningen.
Etter en slik offentlig prøvelse ble jeg ikke overrasket da mumlingen startet - mine ansatte ønsket å vite hva som skjedde. Du kunne se bekymringen i øynene deres og høre deres forhastede, vanvittige hvisker: Hva gjorde han? Så han det komme? Hvem er neste? Noen turte til og med å henvende seg til pulten min og spørre: "Har han sluttet eller fått sparken?" "Var det fordi han gikk glipp av denne fristen forrige uke?"
Som ny leder ante jeg ikke hvordan jeg skulle svare på disse dvelende spørsmålene: Skyldte jeg lyve? Være skummel ærlig? Unngå emnet? Uansett hva jeg visste at måten jeg adresserte situasjonen på, ville påvirke teamets generelle kultur, inkludert måten de jobbet på og slik de så på meg som en leder. Til slutt dikterte HR at jeg ikke kunne gi noen mange detaljer, men jeg prøvde å forsikre teamet mitt om at vi ville komme videre med et positivt tankesett og fortsette å jobbe hardt for å betjene våre kunder.
Leksjonen her er denne: Du må ha en fast, gjennomtenkt og omfattende plan før du fortsetter. Fra å forutse hvordan du vil henvende deg til den enkelte ansatt (inkludert den klossete småpraten du vil holde når du går ham ut av bygningen), til hvordan du får et emne med resten av teamet, det er ikke smart å bare gjør det opp mens du går. Snakk med sjefen din eller HR-representanten for å finne ut av den beste måten å håndtere situasjonen.
3. Det er ikke “Utenfor syn, Ut av Sinn”
Etter at den ansatte hadde pakket opp og dro, tenkte jeg at jeg kunne puste lettet ut. Ikke en tilhenger av konfrontasjon, jeg gledet meg til en avslappende uke og ubesværlige diskusjoner om prestasjonsproblemer og det konstante presset fra sjefen min om å fange og fikse feilene hans.
Men det var ikke lenge etter hans avgang at erkjennelsen rammet meg: Han skulle hjem for å fortelle sin kone og barna at han nettopp hadde fått sparken. Oppsigelsen påvirket ikke bare ham - det påvirket en hel familie. Plutselig hadde jeg denne tunge skylden på skuldrene, og minnet meg om at jeg var kilden til den familiens nye kamp. Jeg bekymret meg for at jeg hadde hoppet til konklusjoner for raskt, at jeg ikke hadde gjort nok eller gitt ham sjansen han fortjente. Og det slo meg utrolig hardt.
Så etter hendelsen, måtte jeg se hardt på lederstilen min. Ble jeg nok direkte og spesifikk coaching? Definerte jeg forventningene mine tydelig nok? Var kilden til problemet en mangel på innsats fra hans side, eller mangel på trening fra min side? Fra det tidspunktet bestemte jeg meg for at jeg ikke lenger ville ha de spørsmålene i tankene mine om og når jeg sparket en annen ansatt - fordi jeg ville sørge for at jeg gjorde alt for å hjelpe ham eller henne til å lykkes før jeg tok til det verste- tilfelle av oppsigelse.
Å skyte en ansatt vil aldri være morsom - men i motsetning til mange andre fryktede oppgaver som du prøver å komme deg ut av veien så fort som mulig, fortjener noen på teamet ditt fortjener mye tanke, forberedelse og empati. Hvis du lærer av disse leksjonene, er det fremdeles ikke lett å skyte - men du kommer gjennom det med litt mer ro i sjelen.
