Du har en ansatt som elsker å gå opp på tallerkenen. Han analyserer situasjoner og har alltid ideer til neste trinn.
Det høres ganske ideelt ut - og det er det - med mindre ansattes tilnærming regelmessig krever noen (større) finjusteringer.
I en tidligere rolle var jeg ansvarlig for å styre frivillige - inkludert noen som, til tross for de beste intensjoner, ofte antydet skumleverdige handlingsplaner. Julia (ikke hennes virkelige navn) vil hevde at vi skulle fortsette å svikte strategier for å se om tidevannet ville snu; bruke den samme ideen i en variert skifer av situasjoner, fordi den fungerte en gang; eller konfronter noen som responderte bedre på diplomati, for å være greie. Og fordi hun brydde seg om arbeidet, følte hun sterkt om å følge instinktene sine.
Det unike med å være frivillighetssjef er at du ikke bare kan si: "Det er ikke slik det blir gjort her." Tross alt, jobber du med folk som gir tiden sin. Så du må finne en måte å veilede dem mot et vellykket resultat, uten å være en oppgaveleder.
Basert på den erfaringen er her en tretrinnsplan for alle som må administrere en motivert person som ønsker å ta initiativ, men som kan bruke noen (eller mye) viderekobling:
Trinn 1: Sjekk deg selv
En av nøklene til vellykket delegasjon er å vite at en annen måte ikke nødvendigvis er en dårligere måte. På samme måte, når du svarer på dine ansattes forslag, husk at å tenke: "Hmm, det er ikke slik jeg ville taklet det, " ikke er det samme som "Det vil definitivt ikke fungere."
Administrasjonsekspert Jack Welch skrev en flott artikkel om tider hvor det virkelig er nyttig for en veileder å være hyper involvert - som når han har et eksisterende kundeforhold eller er den eneste personen som tidligere har opplevd en lignende situasjon. Så hvis du har jobbet med Matthew i flere år, og du vet at han er den typen klient som ikke tar godt for å endre retning, har du rett i å bekymre deg for (og skyve tilbake) din ansattes plan om å skifte gir midtveis i et prosjekt.
Men hvis instinktet hennes til å prøve en ny plattform er basert på omfattende undersøkelser, og du nøler med at du ikke er så kjent med det, kan du ta et øyeblikk til å virkelig høre henne ut. Hvis du motstår alt hun bringer til bordet, vil den ansatte synes du er fast kablet for ikke å støtte noen av forslagene hennes. Hvis du lar henne følge hennes instinkter noe av tiden, vil det ikke virke like tøft når du legger ned ideer som du vet ikke vil fungere.
Trinn 2: Hjelp henne med å skille motivasjon fra mål
Da Julias planer var langt fra base, var det ofte fordi hun var fokusert på hva som drev henne, i motsetning til hva hun ønsket å oppnå. For eksempel hadde kanskje en strategi fungert for noen andre, og hun var fokusert på et ønske om å føle seg like vellykket (i motsetning til de unike begrensningene i prosjektet som var tilgjengelig).
Å la henne stemme følelsene (og noen ganger, frustrasjoner) om arbeidet, var en stor del av å løsrive dem fra planen som gikk videre. Når jeg vil si: "Jeg kan si at du virkelig har strømmet mye tid og krefter på, " eller "jeg kan høre at du er ivrig etter å oppnå suksessen, " ville hun bruke det som et hopppunkt for å diskutere hvorfor hun nærmet seg et prosjekt på en bestemt måte.
Hvis du hopper over dette trinnet, kan din ansatte motstå viderekobling, fordi mens du adresserer resultatene, adresserer du ikke hans spesielle bekymringer. Gi ham noen minutter å dele hvorfor han kjemper for en tilnærming. På den måten vet han at arbeidet til dags dato ikke går upåaktet hen - og han vil være mer villig til å gi slipp hvis det skulle være behov.
Drei deretter diskusjonen ved å stille et spørsmål som fungerer bakover fra dine mål. (Det høres slik ut: “Vår lanseringsdato for målet er X, som betyr at vi trenger trinn en fullført av Y. Hvordan kan vi få det til å skje?”) Hvis du ber ham om å fremskynde trinn 1, kommer omdirigeringen helt fra deg . Hvis du hjelper ham med å fokusere på resultater og lar ham brainstorme med målene på hodet, kan det hende at han kan se hva som må endres for seg selv.
Trinn 3: Forklar hvordan du velger banen for å gå fremover
Noen ganger vil du og din ansatt fremdeles ikke se øye-til-øye. Hun vil fremdeles være overbevist om at tilnærmingen er perfekt fornuftig, og du vil fremdeles se røde flagg og synes det er viktig at hun gjør det på din måte i stedet.
På dette tidspunktet er det nyttig å dele noen konkrete grunner til at du ønsker at hun skal endre strategier. Jada, det er kanskje ikke fornuftig å slippe henne inn av enhver grunn, men du kan helt sikkert fortelle henne noe. Hvorfor tror du at tilnærmingen din vil fungere bedre? Hvorfor tror du det er viktig at hun tar forslagene dine? Dette er et flott tidspunkt å ta med tall, statistikk og anekdoter fra tidligere erfaringer (det er en klassisk "show, don 't tell" mulighet).
Når du svarer på hennes analyse av situasjonen ved å la henne komme inn på tankene dine, bygger du gjensidig tillit. Du forsterker også ideen om at du går inn for en annen måte fordi du vil se henne lykkes - og ikke fordi du er på en strømtur. For ikke å nevne det å dele hvordan du kom frem til vurderingen din kan bidra til å informere fremtidige samtaler, slik at dere to (forhåpentligvis) vil være på en mer lik side neste gang.
Det er bra at dine ansatte har forskjellige ideer og perspektiver: Det vil holde avdelingen din fra å stagnere. Men hvis noen har en off-uke (eller kvartal), kan du prøve tipsene ovenfor for å tilpasse ham med organisatoriske mål og hjelpe ham med å komme tilbake på banen.
