Har du noen gang sittet på et møte og lyttet mens samtalen gikk rundt og rundt i kretser? Det er en frustrerende opplevelse - og noen ganger fører til en feilaktig konklusjon at diskusjon er en hindring for handling. Å snakke er faktisk kritisk viktig for god beslutningstaking i organisasjoner, men du må gjøre det riktig.
Her er grunnen til at diskusjoner blir sittende fast - og hva du kan gjøre med det.
Hva skjer egentlig her?
Samtaler går ofte i kretser når alle tar til orde for sin egen mening. Fangsten? For det meste vet ikke folk hva det er de er uenige om! Det er vanligvis en misforståelse et sted, men alle har antatt at misforståelsen faktisk er en meningsforskjell. Nøkkelen er da å finne misforståelsen og få alle på samme side.
For å gjøre det, må du forstå litt om hvordan tankene våre fungerer. Hjernen vår tar nøytrale fakta, og gjennom en underbevisst, lynrask prosess, gir de mening og formen tro om dem. Disse troene er vanligvis det som kommer ut av munnen vår når vi diskuterer de faktiske forholdene.
La oss gå tilbake til begynnelsen: Hver dag blir vi bombardert med informasjon - severdigheter, lyder, lukt, ord, farger og mer er rundt oss, og vi velger ubevisst å velge hva vi skal ta inn, mens vi filtrerer ut alt vi finne uviktig. Dette er den første rollen av det psykolog Chris Argyris kalte “Ladder of Inference.”
Med tillatelse fra Peter Senge, "Den femte disiplinen"
Når vi har valgt dataene våre, gir vi den betydningen som vår personlige erfaring og kultur tilsier, trekker vi konklusjoner, og det blir en "tro." Dette er scenen på stigen vi alle sitter fast på fra tid til annen - og dette er scenen alle befinner seg i når en samtale går i sirkler.
Hva kan du gjøre med det?
Det er vel og bra å forstå dette fenomenet, men å løfte hånden i et møte og be alle om å gå nedover sin stamme av slutninger vil sannsynligvis ikke være til god hjelp. Så, hvordan kan du effektivt flytte samtalen fremover?
I følge Dr. Ray Luechtefeld, PhD, organisasjonskonsulent og professor i ledelse ved University of Central Missouri, ber du folk om å forklare resonnementene sine - noen ganger ned til definisjonen av et ord de bruker.
For å illustrere dette forteller han en sann historie om to av elevene hans som var i konflikt med hverandre, “Joe” og “Sally.” Sally ga Joe dårlige evalueringer i klassen, så Luechtefeld satte seg sammen med dem begge og spurte Sally hvorfor hun vurderte Joe dårlig. "Ikke bruker det vi lærer i klassen, " svarte hun. Joe insisterte på at han faktisk brukte det han lærte i klassen. "Han mente at han kom i forbindelse med farens virksomhet, " sa Luechtefeld. Men Sally mente at han ikke brukte det der i klasserommet. “Å bruke” betydde forskjellige ting for hver enkelt av dem, ”lærte Luechtefeld - og alt fordi han utfordret dem til å beskrive forskjellene sine i stedet for å fortsette å banke fruktløst.
Med andre ord, Luechtefeld vet at kraften ligger i å få frem de sanne uenighetsområdene - de stilltiende antagelsene eller konklusjonene som hver side trekker. “Du må få til noe alle kan observere og bli enige om. Du kommer tilbake til de direkte observerbare dataene, sier han. Og det er svaret: Nøkkelen til å gripe inn som en proff og få samtalen tilbake på sporet er å stille spørsmål om hvilke data kollegaene dine bruker for å komme fram til konklusjonene deres.
For et annet eksempel, la oss si at teamet ditt har fått i oppgave å rapportere et sett med operasjonelle beregninger til administrerende direktør, og at du er i et møte for å diskutere hvordan du kan samle inn nødvendige data fra andre avdelinger. Kollegaen din Steve sier: "Vi skal bare si til lederne for alle avdelinger at vi trenger disse dataene fra administrerende direktør."
En annen kollega, Valerie, sier: "Vi har prøvd det før, lederne svarer aldri."
"Vi har ikke prøvd dette før - du vet ikke hva de skal gjøre!" Sier Steve.
Valerie svarer “Ja det har vi! Vi prøvde det med et prosjekt vi gjorde akkurat i fjor vår. Vi har aldri hørt noe tilbake. Vi må finne en annen måte å få tallene vi trenger. ”
Dette pågår i flere minutter.
Det er da du tråkker inn og sier: “Steve, jeg er ikke sikker på at jeg vet hva det er akkurat det du foreslår. Kan du fortelle meg hvordan vi skal gå frem for å få dataene? ”
Steve forklarer at han ønsker å møte ansikt til ansikt med hver leder for å beskrive hvilke data som trengs. Du merker et sauerlig ansikt i Valeries ansikt. Du sier “Valerie, jeg forstår at du har hatt problemer med å samle inn data fra andre avdelinger i det siste. Hvordan har du gjort det før? ”
Valerie sukker, “Vel, tidligere har vi aldri møtt ansikt til ansikt med lederne. Vi sendte dem e-postmeldinger og ba om dataene. "
"Jeg foreslår ikke det i det hele tatt, " sier Steve, "jeg vil møte dem og forklare hva vi trenger."
Voilà! Valerie reagerte på noe annet enn hva Steve foreslo, men de antok likevel at de diskuterte det samme. Ved å gå inn og be hver person være mer spesifikk, kunne du finne den virkelige koblingen og sette samtalen tilbake på sporet.
"Koble fra" vil ikke alltid komme til overflate etter bare ett spørsmål, så fortsett å be om avklaring. Lytt nøye til svarene, still flere spørsmål og gjenta om nødvendig. Stol på meg, fra utsiden ser det ut som om du er den klokeste personen i rommet, men det er bare en liten bit av gruppepsykdommer!
Vil du gjøre enda mer positivt? Husk denne prosessen før samtalen kommer utenfor sporet. Når du oppgir data eller mening, må du være så tydelig som mulig om konklusjonene du trekker. Vær klar over forutsetningene dine og røpe dem der det er aktuelt. Luechtefelds professor i hovedfagsskolen, Diana McLain Smith, sa at hvis en samtale går i sirkler, betyr det at alle står på toppen av deres stiger av slutninger og roper på hverandre. Nå, vet du hvordan du kan hjelpe dem.
