Uansett hvor du er - en ny leder, en mangeårig sjef eller en person på inngangsnivå som leder en praktikant, kan du utvikle nye ferdigheter for å gjøre en bedre jobb (og føle deg mer selvsikker). Har du for eksempel lagt merke til at noen få av prosjektene du må styre tar tre ganger så mye energi og tid som andre å fullføre, selv om de ikke er vanskeligere eller mer sammensatte? Du svetter deg gjennom de harde delene, men det føles som om du savner noe og lurer på hva du kunne gjort annerledes.
Svaret kan være din lederstil. I konkurrerende lederstillinger, spesielt seniorer, er svette ikke alltid svaret. Du må kunne tilpasse tilnærmingen din til å passe til posisjon, organisasjon og situasjon på måter som føles relativt naturlig og behagelig for deg. Å ha en gå-til-strategi for enhver situasjon vil ikke fungere på lang sikt, og det kan være grunnen til at flere studier viser at mindre enn 40% av lederne har suksess i jobben sin.
For å unngå den fellen og vise alle - fra dine ansatte til deg selv - at du er en dyktig sjef, vil du gjøre deg kjent med følgende syv forskjellige lederstiler.
1. Guruen
Er du ekspert på ditt felt? Vet folk å komme til svar for deg? Blir du ansett som en tankeleder på jobben, eller enda bedre, innen bransjen? I så fall kommer nok denne stilen naturlig for deg.
Når det fungerer
Bruk den når du har mest mulig data eller erfaring som er relevant for oppgaven. Hvis kunnskapsgapet mellom deg og teamet ditt er for bredt, eller hvis tiden er for kort, kan det være det beste valget å lede som en guru.
Når det ikke gjør det
Dette er imidlertid en av ledelsestilene som smarte ledere bruker sparsomt. For hvis du bruker det for ofte, kommer du til å bli kjent som det som ikke er interessert i hva teamet ditt mener.
2. Spørsmannen
Spørsmål er det motsatte av guruer. I stedet for å stole på ekspertisen deres, stoler de på deres evne til å stille spørsmål ved status quo og utfordre ideer for å fremme kreativitet og bedre tenking.
Når det fungerer
Å bruke dette fungerer når hele teamet er smart og trygg på sine evner, og det som trengs er en leder som kan lokke storhet ut av dem. For å lære denne stilen, begynn å tenke motsatt. Hvis teamet for eksempel bestemmer at en ny produktlansering må inkludere en annonsekampanje av noe slag, kan du spørre “Hvordan kan vi gjøre dette enda mer effektivt uten en annonsekampanje?” Deretter kan du lytte til hva som blir rørt opp.
Når det ikke gjør det
Ikke bruk dette med mindre teamet ditt er komfortabelt med debatt og kritikk. For eksempel, hvis en ansatt fortsatt sliter med å komme opp i fart eller er sjenert og usikker når det gjelder å dele ideene hans, vil du velge en mer støttende tilnærming.
3. Orkestratoren
På flere og flere arbeidsplasser er den vanlige standardstilen som fungerer best denne. Orkestratorer sørger for at alle blir sett, engasjert og hørt mens de bygger gode forhold til gruppen.
Når det fungerer
Orkestratorer har dobbeltsyn; de kan fokusere på sitt mål og på menneskene som kan bidra til å oppnå det samtidig. Bygg disse musklene ved først å observere og vurdere teamets medfødte talenter, og deretter tildele oppgaver deretter. Som et resultat vil du se økt ansattes engasjement.
Når det ikke gjør det
Selv om dette er en god standardstil, er det verdt å merke seg at det ikke fungerer 100% av tiden, inkludert hvis en ansatt ønsker å vokse og prøve nye ting eller føler at du opprinnelig har misforstått ham eller henne.
4. Standardsetteren
Standard bosetterne tar hensyn til kvalitet og motiverer andre til å tenke på hva som er det beste betyr. De setter seg vanskelig å oppnå mål for seg selv og andre, og deretter oppnår de dem ved å bruke en blanding av disiplin, ansvarlighet og hardt arbeid.
Når det fungerer
Flotte standardoppsettere modellerer atferden de ønsker å se hos andre. Begynn med å offentliggjøre dine egne mål, slik at alle kjenner ditt engasjementnivå. Ingenting bygger tillit og selvtillit som å øve på det du forkynner, så gjør det. Når du får godkjennelse for arbeidet ditt, vil folk begynne å følge ledelsen.
Når det ikke gjør det
Når du definerer teamets mål, må du være klar over enten å nå for høyt (å stille linjen for høyt) eller under rekkevidde (å stille linjen for lav). Hvis mål ikke er ekstern mulig, setter du folk opp til å mislykkes, og hvis de er en lek, vil ingen bli inspirert til å jobbe fullt ut.
5. Utvikleren
Utviklere liker mentorarbeidere. Den virkelige fordelen med denne tilnærmingen er at du ikke bare hjelper enkeltansatte, du øker kvaliteten og kapasiteten til hele organisasjonen (og det er en fantastisk ting!).
Når det fungerer
De beste utviklerne har lært at når det gjelder å trene noen, er det vanligvis bedre å beskrive - heller enn å foreskrive - hvordan de skal jobbe. De vil trene noen i hva som må gjøres, og bare som en siste utvei fortelle ham eller henne spesifikt hvordan du gjør det.
Når det ikke gjør det
Selvfølgelig er ikke alle klare til å bli coachet og utviklet. For å vurdere om noen reagerer på ledelsen din, ikke se på den samlede produktiviteten hans. Hvis du fortsetter å prøve dette, men arbeidet hans ikke blir bedre, er det på tide å teste en annen taktikk.
6. Idealisten
Noen ser på å være en idealist som en dårlig ting. Men når det gjelder ledelse, er det tider hvor det ikke er noen erstatning for en person som kan forestille seg fremtiden positivt. De tør drømme når drømmer er vanskelig.
Når det fungerer
Dyktige idealister engasjerer andre i arbeidet med å skape en bedre morgendag. De lar ikke ideene bli snubbet fordi de ikke har jobbet ut detaljene. Hvis organisasjonen din sliter med hvordan du kan forbedre eller vokse, er det på tide å bøye på disse musklene. Begynn med å spørre deg selv: "Hvis en konkurrent fulgte med som kunne sette oss ut av virksomheten, hva ville han eller hun da gjort?" Når du har funnet svaret, gjør det.
Når det ikke gjør det
Hvis det må gjøres endringer og tøffe realiteter må vurderes, snakk om realistiske løsninger. Dine ansatte kan tro at du er ute av kontakt hvis retorikken din er for kake-i-himmelen.
7. The Rock
Når du ikke er sikker på hvilken stil du vil bruke, utsett dette. Bergarter er som vel, steiner. De beveger seg ikke mye og de forandrer seg ikke mye, men de er tålmodige og solide.
Når det fungerer
Bergarter gir et sterkt fundament for menneskene som jobber for dem ved å bruke solid ledelsespraksis og ved å være konsekvente. De har kanskje ikke store personligheter, men du kan alltid være avhengig av at de er til stede og gir retning fra toppen.
Når det ikke gjør det
Faren her er at bergarter kan bli for komfortable og miste muligheten til å ta i bruk andre stiler. De vil bli gitt over for roller som krever visjon og innovasjon.
Det er en åttende kategori som jeg med vilje ekskluderte fra denne listen: den karismatiske lederen, som siver inn og redder dagen på behovstidspunktet. Det er fordi det å være en helt ikke er et stilvalg, det er et resultat av å gjøre det som er riktig.
Når de blir møtt med et vanskelig valg, gjør helter det moralsk riktige, selv om det kan være karrierebegrensende eller upopulært. Ikke prøv å være denne personen, bare bruk integritet og empati uavhengig av hvilken stil du velger fra listen over. Disse øyeblikkene vil presentere seg, spørsmålet er om du vil være i stand til å tilpasse deg og adressere dem når de gjør det?
