Den jobben du startet for 13 måneder siden, har blitt en annen natur for deg. Faktisk har du det så kablet at sjefen din må komme på kreative, nye måter å holde deg utfordret og interessert. Hun ber deg om å gjøre ting som å trene nye ansatte når de blir ansatt, eller å representere gruppen din i et tverrfunksjonelt team som jobber med et høyt synlig initiativ. Uansett omstendighet, føler du at det er på tide å ta et sprang og innta en mellomnivå som vil hjelpe deg å vokse profesjonelt, personlig og økonomisk.
Det kan imidlertid være enklere å bli promotert enn å håndtere de nye ansvarene dine. I følge Diane Egbers og Karen Schenck mislykkes “40% av de nyopprykkede lederne i nye roller i løpet av 18 måneder.” Hvorfor? Mange grunner: fra å estimere beredskapen til å ikke klikke med den nye sjefen.
Her er tre måter å tenke annerledes på og lykkes i den første jobben på mellomnivå:
1. Slå opp (ikke bare ned)
Din første stilling involverte å håndtere detaljer og taktikker, problemløsing og fullføre oppgaver som stort sett var kortsiktige. Dette er "ser ned" oppgaver. Mer avanserte stillinger involverer detaljerte oppgaver og taktikker også, men disse stillingene innebærer også å kunne "slå opp", slik at du kan se hvordan alle oppgavene kobles til hverandre for å danne en hel plan.
De viktigste oppgavene ledere står overfor tar mer tid, innspill og hensyn til å løse. Å være kontraktsadministrator eller prosjektkontor er for eksempel jobber som tar super "kikk ned" -ferdigheter, som involverer å håndtere detaljer og svette de små tingene. Men når folk i disse rollene blir forfremmet til å være et assistentprosjekt eller kontraktsansvarlig, kan de bli ansvarlige for alle budsjetter og utgifter på jobben - ikke bare de som er knyttet til ett element i prosjektet. Å vite hvordan man administrerer grupper av funksjoner faller inn i den kategorien.
Før du hopper til løsninger som du kanskje har gjort før, må du sørge for at du ser hele bildet og hvordan hver brikke kobles til de andre.
2. Lær deg å omfavne "og begge deler" tenking (i stedet for "enten-eller")
Med det nye ansvaret ditt, fokuserer du på kortsiktige problemer som å gjennomgå utgifter rutinemessig eller langsiktige behov som å gjenoppdrive viktige retningslinjer? Hvis du måtte ta et valg mellom å gjøre det som er best for aksjonærene (som å ta en ny kontrakt med en høye betalende kunde, som klager på alt og er demoraliserende å jobbe med) og hva som er best for de ansatte (som å si “Nei” til denne typen nye virksomheter) hvordan ville du bestemme deg?
Hvert alternativ og ethvert svar på et problem har vanligvis en ulempe som er en avveining til oppsiden. Vær nysgjerrig og undersøk alle vinklene til viktige beslutninger. Du er ikke bare den som er siktet for å utføre oppgaven: Du er tiltalt for å utvikle den beste planen. Du må se gyldigheten av alle synspunkter, selv om de er motstridende. Begynn med å legge merke til din tendens til å ønske å forenkle ting eller bli ukomfortabel i komplekse situasjoner.
Noen av de beste svarene du vil lande på vil ta hensyn til de grå områdene i en situasjon og finne nye og kreative måter å imøtekomme flere interesser. Så i situasjonen over, vil du vurdere både aksjonærer og ansatte ved å bli enige om klart definerte kvalitetsstandarder som teamet ditt kan leve med som en betingelse for å ta på seg kundens nye virksomhet.
3. Gjør skiftet fra “meg” til “vi”
OK, så det høres sappy ut, men det er sant. Ansatte på inngangsnivå må ta seg av virksomheten og lykkes som individuelle bidragsytere. Når du beveger deg oppover stigen, må du være en lagspiller som ikke er så opptatt av å bli dyktig fordi du gjorde en god jobb. Fokuset ditt bør være å støtte alles bidrag.
Siden den nye jobben din er nærmere knyttet til andres arbeid, kan du jobbe med å virkelig utvikle ferdighetene som blir et stort teammedlem. Disse inkluderer å lytte med empati, definere ansvarlighet og autoritet tydelig, ha vanskelige samtaler og kjenne deg selv bedre.
Ansatte på mellomnivå er hjerteslag som driver utførelse i organisasjoner. De er den kritiske koblingen i kjeden mellom ”doers” i frontlinjen og ”strategizers” på seniornivå. Av alle “sprangene” du vil gjøre, er det mest dyptgripende spranget fra å være fornøyd med dine egne individuelle bidrag til bredere kilder til tilfredshet i kollektive prestasjoner for grupper og team.
